对话｜毛明镜
上海牧笛设计师事务所 执行董事/合伙人 撰文｜王建军 十五年设计行业 · 观察者 · 连接者
毛明镜 Wally Mao 上海牧笛设计师事务所 执行董事/合伙人
拥有二十多年室内设计经验，带领着MAUDEA设计团队走在室内设计行业的前沿，以其远见卓越及坚定的设计理念，指引着MAUDEA的发展。他一直坚信，创新是基于客户需求的完美想象。
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事业合伙人----为团队发展赋能
成为牧笛设计合伙人意味着终身雇佣，形成一种独特、稳定而有效的管理架构。 毛明镜：很多设计师认为的“合伙人”模式，第一想到的都是权利、分钱、别人碗里的“肉”；如果不是服从一个“共同的东西”，那都是拼凑的“草台班子”。一旦哪个人出了名，他是不会在平台上待着的，一旦离开，杀伤力无比。 把个人的主观能动性发挥出来，合伙人就是公司平台上的一个个“小老板”，既要敢于担当项目，还要有当老板的思维，主动培养人。从单一的只是做项目，变成你要往管理者这个角色转变；而当你放手让下面人做，你在上面俯视地看时，实际上你自己会成长地更快；凡事自己做，就像行军打仗乱了阵法；如果你辅导下面的人，让他做，提建议让他干，这时候两个人的加乘效应就会大于你一个人干。 “所有项目既是你的又不是你的”，你得让下面的人去承担。很多中层设计师不愿意主动带人，因为他觉得我凭什么要给你这样呢？培养的人是你以后用的，不一定是他现在用的。假如说下面一个很强的人，他更会感到有危机感，这就是现在很多设计公司中层人员的“小心事”，而“事业合伙人”就是要破出“魔咒”。我们强调合伙人的归属感文化，这也是合伙制最大的优点，伙伴们在经年累月的工作中培养出对公司的强烈忠诚感。
“你老板应该不管设计，就管接活，他会把活做好了，甲方满意就行了……”需要面对无数人的质疑与挑战。所以，改革的过程中总会有价值观的不一致，只要那个模式是清楚的，逻辑上是对的，实行过程中，内、外部肯定会有碰撞，这个“镇痛期”肯定是要经历的。就像行军打仗，总有人掉队，也总有新成员补充进来。
合伙，步调一致朝一个方向发力，不是各干各的 设计公司最重要的，要有自己清晰的产品和品牌定位。 毛明镜：多年甲方工作经历，如果一个设计师只局限于帮甲方解决问题，甲方指东你就打东，指西你就打西；甲方觉得你什么都能做，其实是有问题的，设计师是得不到保护伞的，会做的很累……所以我们花了六七年的时间把一个大的系统大厦建成。构建清楚整个品牌的定位和产品线的定位，它不是一个具像的，是我们对品牌的一个共同梦想的定义。我们所做的东西还是多元的，但是它一定符合四个词：精致、优雅、时尚而艺术，这四个维度，不管是做什么样的风格，什么项目，它的精神张力在这儿。 大家坚持共同审美价值观，产品体系就有了一个支撑的底层逻辑。如果不符合，做的再好也不要。所有人遵从同样一个理念和价值观，那么你在壮大的过程中才不会因为一个人的离开而玩不转。就像万科一样，它有自己的使命、愿景和价值观，而对于设计公司，还要有你的产品价值观，解决你从哪里来，到哪里去。 必须坚定自己的理念和价值观，一步一步改进里面所有的问题，把自己形成一个大系统的累计优势，成功那一天自然而然会到来。
合伙，必然要有明确的灵魂与核心 毛明镜：一个设计公司肯定要有一个精神领袖，他一定具有自己的专业修为，用自己的个人魅力去驾驭，让团队追随，形成一个紧密的结合体，就像NBA一样，他一定是有超级球星，最后的关键一投，没有道理可讲，就是这样的，但肯定也要强调协作。 设计公司合伙比较难搞的就是大家意见的统一性。 目前，肯定是以我为核心，你输出的东西过不了我这一关是不能出去。必须符合我们自己的设计想法和追求，否则形成不了合力。为什么中国很多设计公司老板放弃了或者搞不好合伙？整合太累了，只能各做各的，你做一部分，我做一部分，我认为这是一种苟且，或者说天平在某一个时点逆转的时候，这个大厦就会瞬间崩塌。 我们对公司合伙人的设置要求，就是你在一天就必须做符合公司产品精神的东西，在目前没有完全清晰的情况下，就是以我为主，你就坚持这个方向，形成一种传达，这样才会有保护伞，因为大家都齐力为一个共同的目标，才会越做越精彩，要不然你在一起就会产生扭力，就不叫合伙。
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合伙，让设计师拥有自己的 STUDIO 毛明镜：我们的优势很简单，就是没有天花板，作为一个优秀的设计师，我们提供你舞台，他就是一个拥有自己团队的个人事务所。 对于设计师来说，其实成功的路非常简单，就是你首先成为一个公司至少合伙人级别的设计师，那么你拥有的舞台和空间就不一样了，这个时候你是否自己开公司都只是一个选择而已。 如果你不想那么累，你进到一个平台里面，就跟自己做工作室一样，但是平台有各方面的服务优势。不用操心任何的商务、回款，我就一门心思做自己快乐的设计就好了。你喜欢做设计就专注于做设计，前端、后端的这些东西专门有人去做。 一个优秀的设计师平台，一定在是每一代的合伙人带领下去达到一个共同的高度，就像高盛一样，可能第一代创始人定下了这个合伙人的制度之后，可能之后会有其中一个更强的合伙人带领他们走向下一代。
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努力挣钱，并对共同利益进行监督
毛明镜：“没有人会去清洗一辆租来的车。”如果这个利益跟他没有关系，他是不会培养下面的人的，我必须把这个逆转。 第一个是量化，第二个是透明化；你拿多少钱，我们团队主营收入是多少，有百分比给你的分配权在你手里，剩下的就是你的。 我们规定了合伙人和首席合伙人的权利和义务，这个是必须明确的，在公司产品的决策权上我有最高权限（目前），合伙人对团队内部奖金分配有最高权限，公司上层只给建议权。 我们主张：你就是一个团队，如果你的方案能力稍弱，你可以找方案能力强的弥补你。
合伙，成就别人同时成就自己 毛明镜：作为一个热爱设计的设计师，最好的结果就是，在一个平台的保护下，然后你可以分享到自己不错的收入，比如现在的合伙人，我希望他们每个人年薪都到两百万，那才是我的一点成功。也希望我们的设计师出去至少还是有一定的范儿，受到别人尊重。 没有艺术家的命，得了艺术家的病。我们今天很多的设计师还没有多少份量就已经听不进别人的意见了。就是他根本不懂得什么是“大爱”和“小爱”。最起码的职业操守，你这个设计师在公司里面，“大爱”就是要做符合公司的东西。 我更希望大家是一起合伙的，但是又有一个统一的价值观，这是不能变的，这样的话我成就你，你也成就我。
合伙，内部提升，外部开放 毛明镜：我们欢迎外部进入的合伙人，第一步必须有一年的考察时间，就是给他同样的团队，同样的平台，但是他不享受合伙人待遇，如果一年之后通过我们文化的测试，因为这不是一般的员工。一年之后我们直接纳入正式合伙人。在分配机制上还是根据他的能力来的。 真正到了合伙人这个级别，也不会分自己培养的还是外面后来加入的，只要是过了这个考核期或者文化的磨合期，即“板凳球员”或是“替补”这个阶段，实力是靠自己打出来的。 可能再过十年或者不用十年，他也有可能成为未来我的接班人。
合伙人之间的良性竞争与协作
毛明镜：项目还是公司统一运作、统一报价，就看谁有空，然后去承接，因为我们对他们是最低的项目量指标要求，比如说他们躺在上面不干活，这个肯定是不行的，但是到达了这个指标之后他们有权选择接或者不接。 协作，比如说大家都在做这个风格，我更希望是一种百家争名、百花齐放的状态，这样的话会带来一种共振。 我希望是良性的一种竞争，而且这是可以控制的。每一个项目都是我们一起讨论做出来的一个结果，都维持在一个高水准的状态下，无非就是你95分还是85分，其实都是不错的项目。 每个团队的项目我们都会让大家去看、去分享、去交流，每个团队所有的项目谁都可以看，包括做的好的项目。
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从“小老板”到大平台格局 毛明镜：我希望合伙人除了自己的一亩三分地，他还会分摊公司一部分的管理责任，可能到年底，不是由我向全公司的团队述职，而是由相应的分管者在年底的述职中，向全公司阐述在下一个年度他将带领着大家进行哪些改进和提升，而公司的后台职能部门会全力去支持他们。 我作为公司的领导者，或者作为团队的主心骨，必须推动他们，往更高的格局去思考问题，为下一阶段需要胜任的角色提前赋能。 所以，我们合伙人的收入是两部分，是由A+B组成的，A部分是他自己一亩三分地的分配，B是公司总体的分配，都是透明的，每年会公布这个B的比重。就是说今年我们整体的运行状态是什么，每个盈利的比例是多少，我的收入是多少，然后我们花掉多少管理费以及花掉多少钱，那么我们拿出多少比例来做一个分配。 我们既是一个利益的共同体，也是一个责任的分担。因为大厦不是一日建成，也不是一人建成的，管理的很多细节。
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合伙人退出机制
毛明镜：我们这个布局可能每五年会变一次，每五年若有人退出，这是我们支持的，如果他在合伙人岗位服务满五年的话，他走之前我们还会再给他一笔钱，比如说他上一年收入是两百万，可能再给他两百万，这就是股权的价值，或者说我们定义的分红。 我们的合伙人是终身制，只要在这个游戏规则里面运行你就是终身制。 如果一直在合伙人岗位上工作到退休，我们的计划是会以你上一年分红的两倍，比如说那个时候的收入是两百万一年，那么你四百万作为退休金，分五年发给你，这就是后续的年轻人要给老一代合伙人的贡献。
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初衷：创造美好生活 毛明镜：不仅仅是为客户，也为全体员工和合伙人创造一个美好的生活，不是让大家天天没日没夜的干，仍然过着屌丝一样，肯定是希望大家有身份和在行业有地位。 我们这个文化建立起来后非常透明，他们的年收入可能到八十万、一百万，甚至是更高，我们需要让他们非常爽，让品牌和平台共振，让喜欢做设计的人专注去做好设计，人际关系也很简单，就是你牛逼，就收入高。 现在的设计公司都是走一步看一步，摸着石头过河，能把帐算清楚的少。我们就是要把这个愿景蓝图拿出来，按照这个蓝图大家一步一步往前走，你能跟上公司的脚步那你就能够越来越好。
合伙人的选择
少有因为钱而离职，有因为价值观、理念不合或者工作压力太大离职。 毛明镜：对于合伙人，我们更看重未来的综合素质和可塑性，因为这包含了很多层面，带领团队的能力，你个人的人品和魅力，以及你的汇报协作能力等。他可以根据自身资源来调配团队，建立自己强大的一个团队。 未来更多的是这种综合能力强的，在公司里面挑大梁的应该是这一类人。 成为合伙人，是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。
毛明镜：曾经我觉得自己在逆行业而行，就是大家都不理解那种“真正的爱”，很简单，这其实就是在让你炼自己，你需要思考团队的运营，需要成为一个大的格局与胸怀，而很多人是非得自己把每一个东西都抓在手里，有的人只能带一个人做设计，带三个人就完全不知道怎么做了，其实本质上的问题，还是你能力不够。 ｜撰文：
十五年设计行业·观察者·连接者
已任10多家设计公司策略顾问
采访过100多位设计公司创始人
从头脑中的一个概念和一系列问题入手，通过理性分析，亦凭靠直觉推断，在最广层面、最深层次上探究设计企业管理体系，推动产业认知升级。
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