论设计公司的业务模式--《白话设计公司管理》陈阳

东莞昊然设计 · 发表于 2014-3-15 01:31:01

   设计公司之间，不仅有五种战略发展导向的差异，还有所处发展阶段的差异。阶段差异主要表现在业务模式上而不只是表面上的规模大小之分。

   在企业初创时，接活----干活是两件最重要的事，甚至是唯一重要的两件事，换成管理上的术语就是销售----运营。北京九源国际的江曼女士打了个形象比喻，初期办公司就像和面，面多了加水，水多了加面，和得差不得了上锅，蒸出包子大家分了吃(分红)。随着公司越来越大，有了一定规模，问题来了，首先是人多了，接活的量也必须水涨船高，而且只靠一两位老总接活，市场形势好的时候还好办些，现在市场变差了，接活越来越难，老总整天在外面跑单，没时间处理内部事务，问题颇多。即便如此，一个人的力量总是有限的，企业规模反而受老总销售能力制约。有的公司组建了经营部负责接活，但还作下来，发现老总不出面还是不行，经营部员工最多能打个下手，办理点事务性的工作，难以被甲方信任。还有的公司试图引进有销售能力的合伙人(董事)，但资源是有限的，而且有销售能力的人更愿意自己开个公司。

   如何摆脱这样的困局？前文谈到成功企业的标志时，大家都提到了“品牌”，这意味着在业务模式中要加上一个环节——市场。
   在管理概念，市场(Marketing)和销售(Sales)都是为企业获得客户订单而做的营销工作，但两者有很大区别的。Marketing是提升企业的品牌影响力，维护品牌形象，扩大企业在目标客户群中的知名度，促使客户在有需求时，会想到该企业，一句话市场是创造引导需求。Marketing通常不针对具体客户或具体项目。Sales是在产生销售线索时，运用销售方式和技巧，与具体客户就具体项目达成合作协议，销售是满足需求。所以，Marketing和Sales是相互依存的关系。企业在Marketing上的投入是否有成效最终反映在Sales的成果上，Sales也必须得到Marketing的前端支持。

   企业品牌有了价值，员工（而不只是老总）就可能参与销售了。比如4000人规模的CCDI，早已不可能靠赵晓钧、单增亮两位老总去做销售了，CCDI的经营团队有数百人，每年新签合同额几十亿。客户凭什么信任一位销售经理呢？因为Marketing已经告诉客户，CCDI是一个怎样的公司，有哪些技术特色、成功业绩，客户知道销售经理是代表公司来洽谈业务，而不是代表他个人。这是一种组织化的营销能力，而不是个人化的营销能力。CCDI之所以从2003年开始有很快速的发展，其中一个重要原因就是他们在设计行业之中率先做了Marketing，是最早有市场意识的公司。

   营销有主动式和被动式两种，设计公司一般销售途径可能有几个：回头客、关系介绍来的新客户、优秀项目吸引来的新客户、听说项目信息后再拐弯抹角找关系联络上的、通过招投标中标得到的，由于没有在Marketing上的主动投入，这些途径都属于被动式营销。设计公司作为智力型组织，是专家式（顾问式）销售，与传统行业的销售方法有很大区别，主动式营销不是打骚扰电话、发短信，更不是上街派发名片，宣传单。我们都知道，甲乙方之间谁先打第一个电话对今后的合作关系往往有很大影响，尤其是当客户被企业品牌吸引而主动寻求合作时，设计公司在商务谈判中能相对处于有利地位。设计公司主动式营销应表现为Marketing主动、Sales被动。

      形成市场—销售—运营的业务模式，新的问题又产生了，公司里接活的（市场和销售）和干活的（运营）两拨人天天吵架。为什么呢？干活的经常抱怨接活的：你们这帮人不懂技术，接了不少乱七八糟的活，设计周期不合理，工作量那么大，设计费又低，甲方什么要求（合理的、不合理的）都敢承诺，搞得设计师们手忙脚乱，没法安排项目计划，临时加班成了家常便饭。接活的对干活的也很有意见：接个活或容易吗？哭爹爹告奶奶好不容易把合同签下来，你们还一堆抱怨，你们知道在外面有多辛苦吗？经常在别人办公室门口等一个上午就打了一个照面而已，热脸贴冷屁股的滋味你们尝过吗？还有那么多应酬，要当“三陪”。好不容易接个活，你们还不愿意干，不信你们去接活试试看。大家的抱怨都有一定道理的，解决问题的关键在于我们的业务模式中需要增加一个环节，这个环节就是研发。

   我们知道技术导向型公司是必须先做研发的，比如深圳建研院以绿色技术体系在中国南方地区享有盛誉，他们在多年前开始聚焦这个细分市场时，花了很长时间、聚集很多人才去研发，对各种绿色技术进行了大量技术总结和提炼，形成一套适合当前中国国情的技术体系，对各种绿色技术经行了大量技术总结和提炼，形成一套适合当前中国国情的技术体系，并且系统性的持续不断地在研发上投入，以保持领先地位。在体系的基础上，深圳建研院开始做Marketing，参加各种形式的论坛、研讨会、当老师授课等等，谈的都是这套技术体系、产品体系和成功案例，这些都是有效的市场行为。市场宣传获得了部分听众的认可，反馈信息产生了销售线索，洽谈成功后干活就很简单了，因为干活就是把已经研发成功的技术体系应用到具体项目中。
研发的内核是公司针对目标市场的技术体系，在此基础上的外在表现形式有两个：产品体系和wbs工作分解。前者用于市场推广，后者用于内部运营指导。

      这样，研发—市场—销售—运营的业务模式形成良性的业务循环。以同样是智力型企业的ADU为例，2008年4月，我创办了专门针对设计行业的ADU企业管理咨询公司，首先花半年时间做研发，那半年我们在上海交大的一间办公室里，每天就是看书、思考、写字，把在设计行业多年的管理体验经行理论整理、提炼，形成一套针对设计公司的管理体系。在此基础上，我开发出战略研讨会、战略顾问、咨询项目、培训这四种产品以满足客户的不同需求、之后我开始做市场推广，包括在同济大学、清华大学设计总裁研修班讲课、参加Archina、Di设计新潮等媒体主办的论坛、研讨会等等。在这些活动中我结识了很多行业中的新朋友，有些朋友认可了我的管理理论，并主动与我洽商合作方式，也就是在上述四种产品中选择合适的组合，ADU的大部分客户都是听了我的课来找我的。合同签订后，执行合同并不难，因为这四种产品我都研发出对应的课件和流程。合作过程中，一方面我帮助客户在管理上提升，另一方面客户也给我启发，促进我在研发上持续推进，这本书就是4年多来持续研发的一个总结，相比4年前，我对智力型企业特别是设计公司的管理有了更深层次的认识，同时不断补充到课件中，也正因为如此，ADU的产品价格每年都在上涨，以为期两天的战略研发会为例，现在的价格是4年前的3倍。

以上的论述都是从乙方角度看业务模式，不妨换个角度从甲方角度看研发一市场—销售—运营的业务模式。以买车为例，我们（客户）基本上都是通过各种渠道的广告了解汽车厂商的，这就是他们的Marketing，广告传递给我们的信息主要有两个：品牌特色（技术体系的特点）和车型（产品体系），而且不同厂商针对不同的客户群选择不同的市场渠道，比如在上海就没有中低档车的广告，因为上海车牌的拍卖价已达6万元，能买车的一定会买中高档车。当你有买车（或换车）的消费需求是，脑子里会出现一些品牌或车型，然后到4S店看车、试驾，这就进入了销售环节。当你基本确定了某一款量产车时，就接受了厂商的产品体系，只能再给定的选项中选择配置和颜色。
      买车的过程中你只能接触到厂商的广告和4S店，也就是市场和销售这两个业务环节，不过你一定知道厂商有车间，流水线上生产的某一台车将来就是你的座驾。不过，汽车厂商最重要的是研发环节，研发出来的车型用于广告宣传，研发出来的流水线工艺决定了工厂如何组织资源和流水线生产。

   如果你在4S店看中了一款车，但只有7种颜色可选，而你想要第8种颜色，销售人员一定告诉你NO，接受客户的合理需求，拒绝不合理需求。当然你如果愿意给10倍的价钱，或许他会说YES。那么什么是合理要求，什么是不合理要求？汽车厂商认为合理的就是经过研发的，不合理的就是没有经过研发的。你给10倍的价格，就额外给了他研发费用，不合理的就变成合理的了。

   设计行业与汽车行业不同的是，生产中甲乙双方存在一定的交互式过程，这就更需要我们关注研发对生产运营环节的指导作用。我曾经在房地产公司工作过8年（1994年中—2002 年初），经常以甲方身份去设计公司，总感觉设计公司的办公司乱糟糟的，到处堆着不知道哪个项目的图纸，员工们熬夜熬的睡眼惺忪，精神不振。这样的场景如何让甲方对乙方的生产有信心？

    五种战略导向的设计公司都是需要做研发的，不同的是侧重点不同，随市场开放逐步成长起来的民营设计公司在研发上的困境是：能从事研发的人才往往就是生产一线的核心技术骨干，即便明白研发的重要性却在资源投入上捉襟见肘。企业在投入研发的初期，可以选择细分市场中具有典型意义的项目，结合具体项目展开研发，项目目标不仅是完成设计，收到钱，还必须总结提炼出一套应对同类项目的技术方法。尝到甜头、研发意识提高后，再成立研发中心，组织一些技术力量，开展必须脱产的研发课题，研发中心是企业研发环节的组织机构，并不是只有研发中心的员工才可以承担研发课题，有一定经验的一线员工都可以申请课题立项并参与研发，这个过程既支持了员工成长，也帮助企业发展。

                                                                                 ---- 版权所属：全文节选自《白话设计公司管理》陈阳  著。