论设计话语权
1在设计中如何争取话语权？
曾建龙
我和国际品牌的合作源于一个幸运的机会。当然，偶然机会有背后逻辑，我们用了很长时间为自己准备，去成为下一个被机会青睐的幸运儿。
当时，我在意大利的合作伙伴想找一个华人设计师合作产品，要求区别于他们之前的欧洲风格，聚焦当代国际东方。本来是由我给他们推荐人选，但09年到10年间我也开始做家具设计，大概用五年时间沉淀了对家具不同理解的创作，在这个时间点上正好我给对方看了相关作品，他们直接就说找我合作。这是在很偶然的状态下发生的，因为做家具对我来说只是一个好玩的事。不像那些大体量的设计公司要管理很多人，我们创业时就8-10人的一个团队，更多的是做私人别墅、住宅，没有太大的工作压力，有大量时间去娱乐自己、丰富自己。所以当时刚好有足够的空档让我去做对家具的解读，这是一个缘分。
当然，每个设计师在去赢得别人的认可和合作机会时，首先要具备让别人选择自己的条件，这是其一。第二个因素是你能够在某个领域有自己的特长。第三个因素是你确实花了很多时间和精力去研究这个领域的价值体系，包括它未来的整体格局。过去八到十年的时间里，我们不仅延展到家具设计，还跟德国的灯具设计、英国的布料设计、意大利的瓷砖设计等都有合作。也有同事在跟新加坡的品牌公司合作，往大量的产品发展。通过对产品的这种解读，我们会慢慢放大到很多不同领域。
这是一个非常好的趋势。因为在欧洲，通常没有单一意义上的室内设计领域，更多的是从建筑、室内、家具等各个领域同时去涉入。我相信今天在场的几位设计师，在未来的三到五年内，每个人都可能会在自己最擅长的产品领域找到一亩三分地。目前中国的产品设计处于萌芽成长阶段，因为它有这么大的消费市场，而很多产品物件都还存在某种匮乏，缺乏美的价值体系的东西，更多的只是应用体系。未来在这个领域，一批有想法的设计师可能会去构建这个体系，抓住机会去赋予这些生活物件更美的创意价值。
覃思
“话语权”里，我不想把甲乙双方理解成是敌对关系，应该换一个角度。因为做设计再厉害，我们的职业属性还是服务业，是服务于甲方的，所以应该是你怎样更多地去赢取他对你的尊重和信任。人与人之间很难下定论谁更厉害，但是两者之间发生怎样的一个关系是可以把握的，这个关系就叫尊重跟信任。如果彼此之间有这个关系基础，他会对委托你做的事情足够地放手，这个时候我们就可以去充分发挥我们的专业。
至于怎么去赢得尊重和信任，你需要在这个领域花足够的时间和精力，把它研究得足够透彻。因为甲方是出于解决问题的需要找到你，你要运用你经过十年、二十年时间沉淀的专业知识去帮助他。具体比如房地产的销售问题、行业变化的问题、生活居住的问题、材料和造价的问题等等。这个问题不是你们所看到的、我们的作品表现出来的结果，那只是一个呈现的画面。在这个结果出来之前、在大家喜欢看的照片背后，其实有漫长的研究。以房地产为例，我们会研究它本身的生活状态、销售模式、管理模式，包括价格控制、材料应用等一系列问题。有句话叫“有一万个小时在一个点上面深挖的时候，你挖出来的深度是很多人根本打不赢你的”，所以作为设计师，如果找到一个点是你觉得值得深挖的，你就应该不断努力地往下挖，去研究它。有了这种沉淀和积累，你在客户面前就会有足够的底气和自信，这样你的客户就会给你尊重和信任。
有深度的同时，你要有足够的广度去看世界。建龙每年有很长时间在外国各地跑，因为他要有很高的广度和视野。黄全也一样，他本身的知识面不局限于设计，他对管理、战略都有很大的一个视野。因为我们不单单做设计，我们也在做公司的管理，这都要依靠你的视野。建龙刚才提到从室内到软装到产品，这个是产品类的，或者说出品类、专业类视野的广度。当你的企业有足够的广度，你和甲方谈任何事情都不输给他，那你会进一步赢取他的信任。我们从一个建筑师踏入到室内设计，从软装设计到产品设计这个系统，不是说我们想去做这个事情，而是必须得具备这种全面的能力，你才能驾驭每个项目。很多人认为建筑跟室内、室内跟软装是截然分开的，我觉得完全不是。它本身就是一套系统，它有它的公式或者说方法论，其间的东西是融会贯通的。把这套方法论理解透了以后，你的作品是应运而生的。建龙是产品设计的高手，黄全也在做整装的输出。所以有人问，一个室内设计公司为什么可以做产品？其实他不是在跨界，他是在自己的领域范围之内再往深挖而已。
所以，设计师就是全能知识层面的一个自我练就。
黄全
我是觉得没有绝对的所谓话语权。站在设计师的角度，我们怎么去看待设计这件事情？究竟是为了去实现自己的一个设计作品而做设计，还是去实实在在地帮助客户解决问题，提升他的产品溢价？我们的出发点、初衷很重要，如果只是为了前者，那设计师反而很容易丢失话语权，因为你不是站在客户的角度去思考，你只是为了达成一个自我的目标，或者所谓的一个作品。当你能够跟客户站在同一个目标立场，能够实实在在为他的生活方式、产品提升溢价的时候，业主自然就会信任你，你也自然会掌握话语的主动权。之后的设计风格、设计方向，基本上就可以按照你的意愿去延展。
其次我也比较赞同龙哥的观点，要不断地夯实自己，当你足够强大，别人才可能给你更多的信任和话语权。记得第一次去汇报一个地产方案的时候，我紧张地讲了很多，十几分钟里甲方没有发表任何意见。等我讲完了，他说，其实你对我们的项目一点都不了解，你根本不知道我们的诉求，你只是在做你觉得你认为对的一个设计。然后他把产品从头到尾给我介绍了一下。结果我发现好像确实是这样，我只是为了一些效果、一些所谓的风格而在做设计。大概三年以后，我再跟同一个甲方去汇报。这次我只是站在客观的市场的角度去看待一个产品，阐述了怎么去规划、定位，根本没有谈任何设计，甲方反而很信任地、很完整地把话语权交给我，让我按照自己的想法去做。
后面我们也做一些城市更新的项目，可能我们自己是既是甲方，又是设计方，这时候我们应该有了足够的话语权，能想怎么做就怎么做了吗？事实上，这时候思考的方式和角度又不一样了，你可能不是站在设计师的角度，而是站在经营者或者是业主的角度，甚至更大的社会角度上去思考这个问题，你考虑的可能不单单是这个建筑或者室内空间怎么做得好看，你会考虑到它们跟周边社群，甚至跟整个社会的关系，会产生什么影响，因为这些反过来才会给你的项目一个认可。就像我们做上海的幸福里这个项目，最初我们只是单纯地想把最好的设计呈现出来，不计代价地把它做好。但事实上周边老百姓并不认可，他们觉得这个项目可能会影响到他们的生活，就不断地抵制、投诉。于是我们成立了类似协调小组的组织，每天给他们送花篮送水果，然后不断地解释，去推进这个项目。后来，他们看着我们做出的改变，比如说我们做了一个步行街，让他们有了能够遛弯或者聚合的休闲场所，他们确认真的有所改善，就慢慢地能够接纳。后面再做第二期改造的时候，我们增加了一些文化设施，帮整个社区植入了一些书店等文化属性的功能场所，他们逐渐变得非常支持。最终我们得到了很多社群的认可，甚至政府的认可。
所以还是要站在不同的角度，用不同的思维方式，在更广泛的视野上去看待设计或看待问题。
2 如何协调团队、公司管理层面的话语权？
曾建龙
不论是管理大公司还是小公司，跟管理自己是一样的，看你选择什么。如果你作为设计师，只是选择一个小范围去做自己喜欢的事，那你有自己独特的方式；如果你选择去做企业，它就是另外一个系统的管理。从5-10人、10-30人、50-100人甚至更多，不同规模的企业整个管理结构体系都是不同的。10到30人的时候，我知道每个员工的名字。50到100人时，公司里很多人名就叫不出了，甚至你可能只熟悉五个管理层，工作上也只跟他们直接对接。他们每人下面有30人，总数就是150人，这就变成另一种梯队的运营方式，所以还是回到选择的问题上。
像我是有两个版块。我们在新加坡大概有170号人，涉及建筑、室内、平面、景观，但其实我们就认识20个人，这20个人跟着我们有十几年的时间，和我们一起开始创业，然后每个人管理的三四十个人我们都不认识。在30到40人的公司，我们又不是单一的业态。我跟我的团队说，我希望是放养式的管理。我们有产品设计、室内设计、品牌运营、艺术定位等版块，每个组有一个主负责人，其他我们就不管，自由度比较高，因为我希望的我们的工作是轻松的。当然在建立单项目的体系上也有规矩，负责人要从头到尾跟进他的项目，由他完成所有的对接关系。每个项目还有一个助手，他的全部工作就是跟这个项目，负责接收其中与甲方、施工方之间的信息反馈，然后由他来跟每个工种的设计组直接链接。
这种做法有什么好处呢？当一个人的能力还不足以同时驾驭五六个系统，只能维持一个系统运作的时候，你就给他单一的系统，让它运作健康，能效也非常好。对于正在成长的年轻设计师，一下子给他塞太多内容的话他驾驭不了，所以这种状态更可行，他每天一睁眼就知道是干一个事儿，从早到晚、经年累月一直重复，无时无刻不想着解决相关问题，所以他不会脱离任何东西，这个项目落地的概念就会非常完整。
现在我自己到公司就是跟几个管理开开会，我常常要求把我的工作尽量排少一点，不要把我管得太紧。以前是我管他们，到了一个时间点反过来了，几年前有段时间我们的状态还非常焦虑，我就说你们少管我一点，让我自由一点，就是慢慢从形态上在改变。对员工也是一样，过去我们希望每个员工为了按时完成工作去加班，现在却会说尽量少加班或者不要加班，因为角度变了，我们也在思考是否要放慢一点节奏去构建团队，或者说企业的生态体系，不要被市场赶着走。当企业做大的时候，你可能不得不被市场架着肩膀往前走，但是当我做小体块的时候，我就有选择权，有些项目只是完成一个商业业务，不能出品的，我就可以不做。所以管理体系的构建更多是取决于你的目的，你的企业最终想做到怎样的局面，是要上市还是一年要做多少营业额，如果只要满足所有人的生存问题，然后又有点小资的享受情怀，去对设计多一点爱，多一点探讨和互动的话，那像我这样比较简单的管理就够了。
覃思
道理很简单，首先要问一下大家，你父母能管得住你吗？当下夫妻、父母儿女之间，基本上都管不住对方。那大家为什么能走在一起工作？有一个很重要的关系就是相互认可，或者说这个企业有一种基因、文化，让你在里面能感受到被尊重，会有能量可以发挥。所以我觉得做一家公司，首先要把它的基因给建立起来。
就像刚才龙哥所说的，你想做艺术设计工作室，还是一个企业、一个上市公司，这个很重要，把包含公司定位的基因很明确地立在这里的时候，你就会吸引一帮同频的人跟你走在一起，所以我们公司有一句话叫同心同行，同心一定会在一起，因为互相认同。基因是老板要灌输出去的事情，至于具体怎么建立，我们就讲人性化，不讲太多所谓的条条框框，总结就是一个做人，一个做事。
怎么做人呢？要开放包容。在公司里，如果你觉得你是领导、大哥，就成天板着脸，对于管理未必有效，刚才提到我们连父母的话都可能不听。所以开放度很重要，不管你是谁，做得不对就会有人给你提意见，然后大家可以一起探讨事情的对错。我在公司里经常被批评。比如我跟助理或品牌部说我有我的想法，他说你不要想，你听我的；公司里如果我做错了，他们直接说师哥你不对，你按照我们的意思去做，有些事情你就不要管，我们自己干。这个形成了一种状态，如果过分去管的话，他们永远在你的天花板底下按照你的规律去做事情，永远没有突破。但是如果能发挥出他们的潜力，80后90后的能量会超越你的想象。
说完做人、同频以后，相应的方法论很重要。比如我们公司带领小朋友有一个路径，第一你需要启动他对这件事情的动机，让他有动力出发点去萌生我要往前干的想法。第二要确定事情本身的节奏、门槛，要能让他快速进入状态。第三你要提供足够多的奖励，小朋友最需要认可。所以门槛要低，目标要明确，然后有应得的奖励，有了这个路径后他就会全面发挥，同时要允许他去试错，公司来承担试错的成本，这样他就会慢慢成长起来。我不断引导他们去做人做事，让他们懂做人，明白怎么做事，运用方法论之后，他们出来的能量超越了我的想象。
这些是做人做事的态度，那作为公司老大我要做什么？公司的战略定位，比如公司一年后、三年后往哪里走；定立了目标后，我怎么去链接资源、开拓市场，找到相关的一些支撑点，让公司往前走得 更远，这些是我要做的事情。所以我又要找到更多的合伙人，可能是新加坡的合伙人、大中华区的合伙人，他们不一定是在建筑设计专业上跟我一条线的，可以是管理、资本、金融、教育一系列行业的人，擅长的领域也跟我完全不一样。成为我的合伙人或者盟友以后，他们就会从不同纬度给我相关的支撑点，包括我自己完全延伸不到的方面，从而帮助我把定立的目标一个个拿下完善。
黄全
设计圈一直都被认为人员结构不稳定，流动大，设计师好像基本上没法管。但管理的核心可能最终还是在于人，所以相对来讲，我们关注的就是人的诉求。
当一个设计师刚刚毕业踏入社会，这时候他的诉求是什么？首先我们要能够给到他足够的技能成长空间或者学习的方向、职业的规划，这方面的吸引力可能远远大于金钱或者职位高低给他的刺激。总结来说，对于基础的员工我们要给他们足够的机会，成长的空间，甚至帮他们做很好的职业规划。那当这个设计师慢慢成长，工作了五六年，差不多到30岁左右，他需要成家立业，对家庭尽责任，就会有更多金钱上的诉求。同时他的能力可能也提高了，也达到了符合他相应金钱诉求的职位要求，这个时候我们必须在物质上去满足他。如果这个给不到，你再有情怀，再有理想，你们的价值观再一致，他毕竟有家庭、有生活。然后当这个设计师再发展到一定阶段，家庭和收入都稳定了，他可能会在精神上有更高的诉求，比如希望有自己的影响力，包括在公司、在设计圈的影响力。这时候我们也要进一步培养他们，给他们足够的机会和舞台。
我们一直讲，一个员工在你的公司是否能够呆得住，不是取决于员工，而是企业本身。如果你的企业给予他的平台或者舞台不够支撑他的能力，再好的员工，用其它再大的条件都不可能挽留得住。
那对于员工来讲，当一个企业给予你足够平台的时候，你要反思，你的能力是不是能够完全地掌控公司赋予你的职位与责任。如果这个舞台大于你的能力，你哪怕再换工作、再跳槽，也没有本质的变化，因为你其实还是在那个level上，能力不会因此而变高，最多只是薪资上略微有调整，对于你的职业规划来讲还是一样，没有任何帮助。所以对于年轻的设计师朋友，我建议是否要跳槽、换工作的唯一判断标准就是，你的公司给予你的平台是否大于你的能力。当公司给不了你需要的平台的时候，我觉得要坚决地离开。包括我们公司也在讲，这种情况下你可以选择走，创业也好，或者是到其他公司去也好，我们绝对支持。
前段时间正好有一个猎头朋友，问我有没有可能进行人事上的一些合作。其实猎头公司我们也在用，就是基本上没找到过合适的人。总结下来，猎头公司首先不了解我们的行业，也不了解我的企业，甚至不了解设计师，他的工作只是像挖萝卜填坑一样，企业需要这个职位他帮你填一个，但这个人是不是适合这个企业，他根本就不会做深入研究。事实上，我们公司所有小组长以上的人他都约谈过，但他没有挖走一个人。因为我们会不断地给予设计师比较清晰的职业规划。很多时候甚至是公司推着他们往前走去成长，而不是他们自主的。比如说你画效果图画得很好，我们会建议你尝试去做一下基础方案，如果通过实践发现你甚至有能力去独立做一些方案的时候，我们会给一些机会让你深入去做。当他完全能够胜任的时候，我们会考虑是否让他带一个团队。我们不断地给设计师赋能，设定目标，让他在职业规划上有更清晰的目标，甚至让他在能力达不到的时候不断地去努力往上够，这样我们的粘性就会非常强。
像今年要做的一个大改革，我们鼓励一些非常成熟的团队自己出来创业开工作室，跟我们建立一个合作而不是雇佣的关系，现在我们也在做这方面的探讨。总之，员工与公司的关系最终就是看价值观是否一致，诉求能否达成一致，然后大家的目标是不是一致。如果这些都一致，公司和员工的粘性就会非常强，其中也不存在谁掌控谁，谁都是为自己，公司有自己的战略规划，员工也有他清晰的职业规划目标，只要这两者能够匹配，公司的管理运营和发展就会非常和谐。
三位设计师摆脱了“自我”的藩篱，把设计价值的起点从个人作品移动到客户认同上，通过对客户和产品的充分尊重赢得了对方的信任，适当放低姿态反而得到了话语权的让渡。在管理层面，他们也是张弛有度，把“人”作为关注的核心，把“培养”放到业务实践的首要位置，形成员工与公司相互依存的良性状态。在他们看来，设计话语权的获取并不是甲乙双方的争锋相对，而是以尊重为前提的相互信任，这点让在场观众都受益匪浅。
三人行，必有我师焉。用对话深化设计思考，设计三人行期待你的继续关注。
江南名师汇，专业聚焦长三角地区设计师品牌与渠道传播的自媒体，涵盖规划、景观、建筑、室内、工业、平面等各项设计领域，以其目标导向、务实创新的“江南名师汇、名师汇江南”服务主旨备受业界青睐。深谙设计师品牌与设计师渠道推广之道，“江南名师汇”是长三角地区诸多精英设计师及设计团体的媒体品牌推广顾问，更以设计师渠道定制策划的卓越能力，成为诸多中外家居建材品牌进军长三角设计师渠道传播推广策划与执行机构的首选。 “江南名师汇”现为Iconic Awards德国标志性设计大中华区执行机构、中国青年私宅设计师高峰论坛独家执行机构，并策划创立了多个如《设计私宴》、《设计三人行》、《亚洲设计师圆桌对话》等内容有料、观点鲜明的王牌活动。
