姜峰演讲《设计进化》 ——上市公司杰恩设计的经营管理

5月10日，“为中国，设计美好生活！”——2018中国设计品牌大会暨全国建筑装饰行业战略发展论坛在首都北京饭店隆重举办。来自宏观经济界、房地产界、建筑装饰界、工业设计界、家居建材界、民族实业界、权威媒体界等杰出代表1200多人共同见证了“中国设计品牌计划”的启动盛况。
会上，杰恩创意设计股份有限公司董事长、国务院特殊津贴专家姜峰获得2018中国设计品牌.十大领军人物奖项。
期间，他发表题为《设计进化》的演讲，全场反应极其热烈。他谈理想，谈责任，谈品牌，谈文化，但谈得更多的，谈得更深入的，是谈现代化的企业管理，谈互联网生态的协调办公，谈合伙人制度激发的生产力。

我只能说，这是我近年来听到的最有含金量的设计师演讲。
事实上，中国设计界，谈了太多的玄学，但极少有如此成体系的科学。
民族复兴，文化自信，并不是搞形式上的国学回归，也不是简单中式元素的堆砌。如何与时代共同进步，然后回溯历史，尊重传承，才是题中之意。

大家下午好！开了很长时间会，大家都累了。

刚才谭总从施工的角度跟各位分享了中孚泰关于在大剧院方面的辉煌业绩，以后我们见到大剧院不要问这是不是中孚泰做的，要问哪一个不是中孚泰做的，中孚泰所做的剧院基本涵盖了全国的剧院。刚才有幸听了谭泽斌总跟我们介绍了他们公司的辉煌设计。

下面我从设计角度做一个关于品牌方面的分享，今天我给大家分享的题目叫作《设计进化》。
准备的时候，刘秘书长亲自到我们公司给下了非常严格的任务，一定要拿出干货，什么是干货？简简单单把我们公司做一个介绍，把业绩、我们做的项目做一个分享，我想大家肯定不满意。今天我的分享是作为一个设计师的分享，可能跟其他设计的论坛不一样，基本上没有我们的案例，所以我想这个够“干”（干货）的了。
4月份估计国内有一大部分设计师都去了米兰，参加每年一度的米兰设计周，4月份不要在国内约设计师了，要约有约到米兰去，我们约在意大利，重要的是有美食、美景，更重要的是有美女。

去意大利我们有深深的感受，左边这幅图是意大利的咖啡，右边是星巴克。意大利的咖啡可以说是全世界最好的咖啡，但是没有品牌。

规模做不大，都是一间一间店。我们每次去意大利，都非常愿意去意大利咖啡厅里享受一杯纯粹的咖啡。星巴克零售业务卖给雀巢就卖了70亿美元，还不要说店面业务（店面业务没有卖）。可以看出品牌有多大。星巴克老板舒尔茨年轻时去了一次意大利，才激发起回国内把咖啡作为他的终生事业，做得非常成功。

冰淇淋同样，我们去意大利一定要吃意大利的冰淇淋，真的太好吃了，几乎每天至少要吃一到两次。但同样也是没有品牌。右边的图是哈根达斯。曾经有一次哭笑不得，我在意大利一家冰淇淋店吃冰淇淋，国内两位朋友，一位跟另一位说你帮我买一根哈根达斯，在他们眼里哈根达斯是冰淇淋的代名词——再好的东西没有品牌也会被严重低估。


还有披萨，必胜客是美国品牌，很多人去意大利享受意大利的披萨，不能在全球欣赏意大利的美食，这是遗憾，背后也是品牌所产生的不同价值。

我们举了很多的例子，包括中国的茶叶，中国茶叶有几千年的历史，但是立顿这样一个英国牌子却成了茶叶代名词，至少在欧美等地。
这些都给我们很多启发，怎么样能够把我们的设计创意产业做大、做强、做出品牌？今天我给大家分享的不是做了哪个案例、酒店、商业的造型、色彩、灯光，我想这对在座各位企业家、各位设计大咖、各位同仁们来说，这已经不是什么很稀罕的事情，我想更多的说说一些跟各位以及我们行业未来发展息息相关的事情。所以我想今天谈的是一个关于行业发展的探讨。
我们设计行业的现状是怎样的？

其实大家心里都很清楚。今年是我研究生毕业来到深圳从事室内设计行业正式的25年，这25年我历经了行业发展的变迁：由弱到强、由小到大。

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我们对这个行业太熟悉不过了——设计行业极度分散。为什么这么说？

我们看一个数据，2016年中国室内设计行业的总产值（我仅指的是设计）大约2000亿人民币。


我们看某装修公司设计费的收入是13亿，其中有8个亿是来自这家装修公司并购的国外一家设计公司的设计收入。
也就是扣除8个亿并购国外设计公司的设计收入，此外只有5个亿的实际收入产值。5个亿是中国最大一家装修企业的设计收入，这比2000亿比起来是多少比例？不到1%。我们看看国际巨头Gensler2016年室内设计总产值是35亿人民币，可以看出差距有多大。

中国有多少室内设计师？

有很多不同的口径，有人说是500万，我觉得没有那么多，我保守估计有200万，包括家装设计师。

中国有多少个室内设计公司？

含工程类的大概有30万家，其中大规模的公司有多少？


300人设计以上的公司有约50家。300人以上纯室内设计公司，不包括工程的纯设计公司有不到20家。这个数字大家可以分析一下是什么关系。

所以我们说这个行业非常分散，基本上属于作坊式的状态或者有点类似于我们去意大利看到的意大利咖啡，或者意大利冰淇淋的状态。其实在座各位也知道，现在每次去意大利都听到意大利人的抱怨，这种抱怨就是“经济实在是太糟糕了”，他们还停留在六七十年代、七八十年代的美好回忆当中，所以我们想到作坊式的经济给人们带来的改变有多大。
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第二个是区域业务非常集中，品牌影响力非常有限。

深圳一家设计公司在华南区的业务是橙色的，基本占75%，25%是其他地区的。另外一家国际公司的业务有亚太的、有欧洲的、有北美的、有大洋洲的，基本在各个区域都占有业务板块。

一对比就知道，我们设计公司业务区域非常窄、非常有限，有的甚至只服务几个客户。这种风险是极大的。
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第三个是设计公司资产规模小，抗风险能力弱。这个方面，我想各位非常有体会，无论是2008年还是2015年，随着经济的波动，房地产受到了严重的影响，我们设计行业作为房地产的下游企业，其实已是非常渺小、非常无力的。


2015年很多设计界同仁见面，大家都在唏嘘：因为不是关门就是裁员。几乎没有哪家公司能够幸免，如果能够保持跟去年不变就已经很不错了。这说明什么？说明我们跟农民看天吃饭一样，今天天气、雨水不错，收成就好，一旦风大了、雨大了，粮食就可能减产甚至颗粒无收。

如果做企业严重依赖上游，风险太大了。我们设计行业现在是过度依赖于上游产业，我们是看天吃饭，一旦金融危机真的到来我们都束手无措。

甚至不要说金融危机，国内之前有一个八项规定出台后，很多高档餐厅都关门歇业。

我有一个朋友是专门做高档餐饮设计的，一下公司业务就没了，整个公司处于非常被动的局面。就是一个政策下来，这个企业都可能面临关门的情况，真的特别脆弱。
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第四个是重工轻商。什么意思？设计师设计企业的负责人，大部分只重视我们所说的设计创意、设计的技巧，但是很少有人或者还是不多的人去关注设计营销。设计无论是品牌还是经营都需要作为设计企业的负责人为之付出的。


这里我们讲一下一个设计师跟一个设计公司负责人是两个完全不同的概念。
设计师的追求是做出好的作品，设计企业的负责人是什么？成立一家公司的目的是什么？——是不但要做出好作品，还要为社会创造价值，为国家交税收。这是作为每个企业所应尽的责任。我们成立公司要承担起责任。如很多人年轻时无论多么潇洒，一旦结婚就要承担作为丈夫或者作为爸爸的责任，不能结婚之后还那么潇洒，这是不可以的。所以每个企业负责人要明白成立公司的意义是什么。
另外是情怀对管理。


大家都想做出好的作品，都想成为设计历史上能够有丰碑的人物，这个非常好，是我们所大力推崇的。

但同样作为一家设计公司的负责人也一定要重视管理，如果没有好的管理，我相信这个公司也很难为继。其实在座各位经常看到有很多活跃在各种舞台上的设计大咖们，其实你们只看到他们光鲜亮丽的一面，很多人包括我的朋友自身企业经营处在一个几乎崩溃的边缘，很可能下个月工资都发不出来，但是他们还在跟你们进行互动、互相交流，作为你们的导师，跟你们在分享。

我觉得这些还是要兼顾起来，把情怀跟管理兼顾起来。

还有设计教育。


今天正好各位教授在此，我强烈呼吁，设计院校的教育体系中，不单是给学生们教授如何做好设计，如何做一个有创意的人才，还要教他们如何进行设计管理、如何进行设计营销，这也同样重要。 我毕业于哈尔滨工业大学，我们学校的校训是“规格严格，工夫到家”，现在走访所有大的设计院，一问哈工大的学生在你们公司怎么样？——两个字：听话，好用。
这是对我们学校的评价。但我作为一个毕业生不想听到这样的评价，我们不单只是作为好用的一个人，还要做一个引领的人。所以我们要鼓励我们的学生，看他是什么样的人才，如果是创意型的人才就让他尽情发挥，如果是营销、管理人才，就鼓励他在这方面多学习。


现在的室内设计企业大部分还是作坊式的经营，作坊式的经营有什么问题？

效率低下、资源浪费、制度缺乏、人才流失。

很多人都是夫妻老婆店，当然谭总这个是大企业，虽然也是夫妻老婆店。很多小公司基本上是老公在家做设计，老婆作为公司的管理者，相当于一个小餐厅老公掌勺、老婆收钱一个样，公司财务变成了个人保险箱，想从公司拿多少钱就拿多少钱，根本没有健全的公司治理概念。

很多企业教会了徒弟饿死的师傅。深圳好多这样的企业，就是培养出自己的一批徒弟，结果是徒弟另外开公司，回头抢师傅的饭碗，把师傅原来的客户抢过来等等，这些我们很难留住人才。

我的一个设计师是我的好朋友，平时是太太管理公司，他做设计，他太太出国了，二三十人的公司最后走了二十多个，就在他太太出国的这期间内。

很多设计公司基本没有所谓的规章制度，老板想怎么做就怎么做，这些我觉得都是欠妥的，严重影响了设计行业的发展。


我有一些偶然的机会，跟设计之外的行业做了很多交流，是什么原因导致我们这个行业一直徘徊在社会平均发展水平之下的？后来我找到了一个答案，就是赚钱太容易了。因为赚钱太容易了，根本无暇去考虑其他事情，比如考虑公司如何发展、考虑战略、考虑人才的问题。

所以赚钱太容易了也不是好事，往往是现在赚钱将来赚不了钱。很多制造业的盈利只有几个点的利润，如果稍不注意可能会亏钱。正是因为这样的原因，他们努力地深入研究企业，最后把企业做大做强，这一点太值得我们学习了。

我也分析了很多我们装饰行业的现象，这里面不妨跟大家分享一下。

大家说装饰行业最早起源于广东深圳，这不错，现在两个最大的公司一个在浙江、一个在江苏，广东的企业而没有继续领先，为什么？还是我刚才说的，赚钱太容易了。赚钱容易，容易让我们失去继续前进的动力。
怎么办？——改变，我们一定要改变这种状况，一定不能让我们的设计公司在别人看到“你是搞室内设计”的一种作坊感觉。不论公司大小，无论是十几个人还是几百个人，都要建立一套现代企业的管理制度，我们是一个公司、一个企业，就要有该有的规章制度。这是我们大家要重视的。我们要规范我们的管理。
还有一点很重要，就是要清楚地知道战略目标是什么。


我相信在座很多公司可能对于“战略”这两个字很模糊，对什么叫“战略”很模糊。我们公司从2000年开始每年都召开一次战略研讨会，通过战略研讨会分析目前的市场导向是什么，国家的政策是什么，未来的企业要往哪个方向去走。
正因为这样的一个战略研讨才保证了我们公司从成立到现在每年都在稳固地向前发展，没有走错路，这点我可以有点小小地自豪跟大家说，我们企业从成立到现在没有发生大的偏差，一直沿着还算比较正确的道路前进，这主要是因为有好的战略。
再有非常重要的是使命、愿景、价值观。

我提到这几个词大家可能觉得“哎，这么虚的东西有什么用”，但要知道，要想成为伟大的企业必须要有使命、愿景、价值观。现在所有成功的企业都有使命，我们做企业绝对不只是为了挣钱，挣钱只是一部分，我们一定要实现内心的诉求。

阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，Facebook的使命是什么？是“连接全世界”。
所以大家想一想，我们在座都是做室内设计的，回想一下我们自己的公司有没有我们自己的使命、有没有我们的愿景、有没有我们的价值观，是不是甲方只要要回扣我们就给？

我们公司2010年树立了自己的使命、愿景和价值观，我们的使命就是“用设计，在人间创造天堂”，跟今天的大会主题（设计美好生活）很相似。

我们认为天堂是我们所认知当中最美好的空间，就用设计创造这样的空间。我们的愿景是“成为创意设计行业受尊敬的引领者”，这里面有两个关键词：一个是“受尊敬”，一个是“引领”，有的企业做得很大、很强，但是我们知道它的问题很多，很多出发点都是不对的，即使很大很强也不是受尊敬的。

有的企业价值观很正，是受尊敬的，但是还没有成为行业的领军人物。我们希望能够做到又受尊敬又能引领这个行业的发展，这是我们的一个使命。同时我觉得我们还要承担相应的社会责任，这是我接下来要讲的。
再有一个是组织模式要创新升级。


去年我跟吴晞老师介绍了我们的经验，1992年我到深圳做室内设计，太了解现在整个行业的组织架构是什么样了，装饰企业是怎么来运作的，哪些卡位是租出去的是收卡位费的，坐在这里可以干公司的活也可以干别人的活，可以干自己的活，给公司交多少管理费。


这些都是太传统的组织模型了，如果还是沿着这条路走，那么路会越走越窄。一百年前泰勒发明了金字塔型的组织模型（泰勒模型）这种模型到现在已经落后了。

从我们的商业价值来看，公司总经理、副总经理、总监、部门经理、设计师，一层下来，指令从上到下的损耗是非常之大的。美军从伊拉克战争之后就把它的组织模型、组织模式做了彻底的改变。任正非有一句著名的话——“要能听到炮火的人做决策”，所以华为这些年发展这么好。

我们现在设计行业组织模型是什么样的？

大家回想一下你的组织模型是什么样的。美军之所以能够精准地把拉登刺杀掉，没有派大部队去，只派了十几个人的部队，但美国有航空母舰、卫星定位系统、所有后勤支援部队、直升机派过去。现在美军一个连长可以调动炮火，不光是可以指挥一个连作战，还可以调动空中、海上各个方面的资源。

这就是当下移动互联时代的组织模型。所以我们设计企业要好好学习一下，怎么跟时代保持同步，能够做组织模型的创新。
这一点可以跟大家分享一下，我们公司由原来的泰特模型（三角形、金字塔形）到现在成为矩阵式的模型。我们现在是大平台小团队。这里面要注意大平台、小团队，很多公司只有小团队没有大平台，很多公司十几二十个人去接活、干活、收钱、盖章、出图，这是小团队没有大平台，大平台是像美军一样输入资源，而且通过信息化手段予以支持。
否则我们就跟1978年小岗村的改革一样，把土地分成若干个小块，让农民去耕种。最大效率是像美国大规模机械化播种、收割，这才是一个产业发展的方向。


还有是绑定核心团队。设计企业大家都知道没有什么资产，有的就是人才。我们公司每天下班90%的资产流失了，每天上班这90%的资产又回归了，人才是我们的最大资产，所以我们公司2015年把60多个骨干纳入合伙人团队，持有公司股份。

只有绑定这些核心人才，才能够让公司更加稳定，才能够保证你的团队出品，才能够做出更好的设计。


另外一个是保持企业的持续发展。为什么这么说？无论每个人还是每个家庭，或者是国家、企业，我们都希望在不断地变化，由小到大、由弱到强，不希望是一个非常波动式的，一会儿上、一会儿下，其实这个是不正常的、不健康的，保持企业的持续发展就要保持持续发展的控制力。

所以这就是发展的问题，设计行业怎么样发展？


第一个是影响力，怎么样增强企业的品牌影响力，这个是非常重要的。设计行业必须要有自己的品牌，我们要扩大我们的业务辐射范围，不能只做张老板的、李老板的这两个项目，他能够保证我几年之内都有活干，这是不对的。

回过头来看我们看设计，我们是一家什么公司？


给自己的标签是“专注城市综合体设计的一家大型室内设计公司”，“城市综合体设计”就是我们的品牌、我们的定位。

我们把城市综合体定义为以下三个方面：商业综合体、轨道交通综合体、医疗养老综合体。这是我们公司的三大业务板块。我们紧紧围绕着综合体，不会涉足到样板房或者其他一些非我们主业的东西，我们更聚焦在综合体。我们认为中国城市的发展是一个跟城市综合体相伴而生的机会。
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2010年上海世博会的主题是“城市让生活更加美好”，所以城市未来的发展更多是像集约型的方向去努力，无论北京、上海、深圳都不断地出现综合体建筑，综合体的建筑能够极大地解决人们的需求，所以我们朝着这个方向定位。

  
很荣幸，2018年美国室内设计杂志排行榜中，我们在商业领域我们排名全球第三，第一是Gensler，第二是CallisonRTKL。国内我们排名是第一位。2017年我们商业排名第九，综合排名第42，2018年我们又上升了一个台阶。这些不断地建我们的品牌定位，不断聚焦我们主业的一个结果。

国内，我们最早起源于深圳，逐步在北京、上海、大连、武汉、香港成立了我们全资子公司，今年会在西安成立西安公司。所以我们也会逐步地把我们的团队扩展到全国，能够更好地为我们客户服务，近距离地为客户创造价值。我们现在是一个有将近600人纯设计公司的团队。
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第二个是产业链。刚才讲我们的设计行业非常脆弱，处于行业的中游，上游有问题或者没有问题，建筑设计做得不理想，室内设计做得再好也很难出效果，我们严重地依赖上游，怎么办？


就我们公司而言，现在在努力地拓展我们的产业链，向上游去延伸。所以现在从室内设计延展到建筑设计，往下是机电、灯光、导视、智能化、软装这样多专业的一体化服务。
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另外是多业态，现在有商业、地产、酒店、办公、公建、轨交和医养。这里我们把业务做了分散后，有效地回避了一些风险。这里有一些是跟房地产有关，有一些是跟房地产没有关系。


比如说公建、轨道交通、医疗养老甚至跟办公都是跟房地产没有关系的。即使房地产，2015年房地产调整的时候，很多公司的业务都在下滑，我们公司业务都在增长，我们没有过分地依赖地产，把风险做了很好的规避。
再有是国际化的创意。当时刘秘书长说过要有国际审美，这个非常重要。我们一直鼓励团队要有全球视野，要有国际化的团队，要有国内外大型的综合项目经验，同时我们要把国际化的创意结合量身定制的落地服务。


这是我们国际创意方面的希望。现在中国已经成了世界第二大经济体，我个人认为我们的设计市场也应该至少跟我们的定位是相匹配的，不是第一就是第二。但是我们的创意呢？我们的创意是不是国际上第一第二的？我想答案肯定不是，所以我们要努力，使创意跟国家定位相适应。

2013年，我们在香港成立了全资子公司JATO，JATO成员全部来自国际公司，定向地把国际公司的骨干请来。这样的团队真正使我们公司从创意领域方面走向了国际一流水平，所以我们公司给自己的定位是“国际高度·中国深度”，“国际高度”是指要有国际上的创意，“中国深度”是更好地了解中国开发商，能更好地为他们服务。

每一个企业都要有每个企业的核心竞争力，可能在座很多企业的负责人说，我们公司核心竞争力就是我自己。我相信行业里很多人包括大咖的企业，要问他们企业的核心竞争力是什么，他们找来找去找不到，最后找到——“我就是我们企业的核心竞争力”。

这个对不对？也对也不对。如果单纯是你这个人作为你这个企业的核心竞争力，真的还是太脆弱了，大家都是活生生的人，很难保证未来的事情。所以我们必须要加大研发投入，一个负责任的企业要真正地为行业做贡献，要把研发作为重点，提升企业的核心竞争力。

“
我们自己也做了一个类互联网平台：全球创意平台，我们叫SOHOVita，有一千位左右的设计师都在国外，我们没有见过，但他们源源不断地提供创意，成为我们公司不发工资的高级设计师，有这样的创业平台我们相信会更好地跟国际最好的创意人才进行对接。我们希望有朝一日把这个平台对外开放，让全国的设计师一起分享。


另外我们公司于两年前开始执行PMP的管理系统，这里我不细讲了，大家可以回去搜索一下PMP。

两年前我们研发一套自己的协同设计平台，有这样的协同设计平台能够充分地保障我们的设计、流程、区域、不同专业在同时完成一个项目，能够让我们整个设计规范性更加增强。所以我们所有设计的痕迹、所有的事件管理都在协同平台上予以做到。


这里面是协同内容、各个专业，最终协同到我们的平台上（PPT图）。大家很清楚，经常是建筑专业改完了机电没改，给甲方提供的图纸不是最新的图纸，这些太常有的问题了，这些问题我们都做了很好的解决。甚至度假的时候，你那边只要有WIFI给你ID，就可以继续合作，不需要拿U盘拷回家做，不需要，我们都在云上工作。

另外我们自己研发了ERP的管理体系，现在这个管理体系受到了设计行业很多企业的参观学习，甚至要去购买，我们把我们的营销、运营、协同管理、财务管理、人力资源、客户管理全都放在这个平台上，每个人都知道他这个月的收入、奖金有多少。我们所有的这些都是公开透明的，能够让大家真正做到在为公司服务的同时也是在为自己奋斗。

同时我们对于BIM系统，我们是最早运用BIM系统的室内设计公司，在大连达沃斯国际设计中心。整个结构系统是结构主义的，没有垂直部分，都是扭曲的，我们用BIM系统把整个图纸做了很好的完善，包括机电部分、工程量的统计。也有自己的VR团队，这个VR团队不是只是像房地产卖楼那么看一看，我们是跟设计部一起设计，运用到设计过程，不只是作为设计展示。
           
还有经营管理，持续提升我们的经营管理。

我们是一家公众公司，所以也不会忌讳，不会把整个财务给大家看，这是真实的，不是作假的。2014—2017年每年都在增长，利润、收入每年都在大幅度的提升。可以跟大家说，2018年一季度比2017年一季度又提升了40%左右，作为企业来说要不断地成长、为社会创造价值，也不断地为员工谋取福利。

        
再讲一下责任感。

一个企业或者一个人受到社会企业的尊敬，首先要有责任感，有企业责任，有行业责任，有社会责任。对于我们公司自己，我们一直推崇的是探索中国设计的国际化发展道路，我们一直把这个作为我们的一种责任。

  
我们连续9年为意大利顶尖家具品牌TURRI设计家具，这是第一次由中国设计师为意大利顶尖家具品牌做设计，并且在米兰家具场主展场展出，作为一名中国设计师我也感到光荣。
                        
这是2015、2016、2017年媒体的报道。这是2018年最新展品在米兰展出，2019年还要为他们做设计。这是我们不断走向国际的一个重要体现。另外我们也积极地推动中国的设计教育。在座很多教师都是跟我们有很好的合作，我们的创基金自成立以来一直致力于为中国教育设计服务。
              
同时也承担社会责任，去养老院慰问这些孤寡老人，参与央视为弱势群体服务的节目，也捐赠给贫困山区一些小朋友一些热水杯。
              
2017年6月19日我们有幸在创业板正式上市，成为第一家进入资本市场的室内设计企业，现在作为上市公司，英文上市是public（公众公司），我们现在是透明的，承担着为社会做贡献的义务，所以我们要跟时代保持同步，我们的设计企业、我们的室内设计同仁们，我们要深深地感受到压力和未来的持续向前的动力，我们要与时代同步向前。

在美国有著名的Facebook、亚马逊、谷歌，对应的中国有腾讯、阿里、百度。中国企业已经在世界500强里排在前面，我们相信中国的设计企业未来也一定会在设计行业的百强里面走得更靠前。
  
我希望我们构建设计行业和谐的生态系统，所谓和谐是不但是要小企业、小工作室、小而美的设计公司，还要有中型的、大而强的设计公司，这样才能构成一个和谐的生态系统，如我们看到的大自然一样，我们的大自然不只是有可爱的猫、狗小动物，还有河马、大象这样的大型动物，这样才是和谐、平衡、健康的生态系统，我们希望跟在座各位共同努力，去打造设计行业的生态系统。
  
最后是我们的一个愿望，作为中国室内设计第一股，肩负着重任，所以我们努力，并且从未停止。我们给自己的定位是中国城市综合体设计的引领者，为中国设计美好生活。谢谢大家。

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