1917设计创始人张玮专访：做设计师有两条路--榕树或杉树

2012-7-2 14:36 文章来源： 责任编辑： zhangqiao （评论25条） 浏览量： 14183

约稿：达人室内设计网          人物：张玮      单位：1917设计装饰集团公司

职务：董事长&总设计师        采访：张桥      日期：2012年7月

序言：大家好，达人室内设计网人物访谈第三期继续关注新锐人物、创业人士、设计精英。

　　一般情况下，人物专访的开篇序言都会是一长段的文字铺垫。这一次，就让我们领你直奔主题，因为这是一个不需要自我介绍的设计公司，这是一个已经在网络上如木马一般传播的潮流品牌，这是一个风靡上海江浙地区家居设计领域的热门关键词。而这个在江浙地区网络、电视、报纸杂志常见活跃的设计公司，其创始人却鲜少见诸报端媒介。关于1917，相信论坛里很多人都熟悉。2012年初我们就准备约访1917创始人，可是断断续续的等待了几个月。延期，不仅仅因为张总太忙，也因为通过之前微博、QQ上频繁的接触与交流，令我们愈加难以下笔为文，生怕我们的小儿科问题让张总无所适从。在我印象中，张总博闻强识，在家居设计、设计经营等领域具有深厚的研究与敏锐的洞察力，而且文才一流，这就像小学生找大学生聊天一样为难后者也考验前者。不过很高兴的是最终我们还是迎来了本次精心准备的专访，接下来我们将主要围绕“设计经营”来展开对话。

　　一、你好，张总。首先谢谢你接受达人室内设计网的独家专访。请跟熟悉1917的网友打个招呼，简单介绍一下自己的从业经历吧?听说你毕业三年就单干创立1917，而且期间在家赋闲8个月?对此我感到有点奇怪和意外，因为与很多设计师的成长创业轨迹不一样!

　　张玮：各位关心支持1917的朋友大家好!我的职业经历不复杂，简单的说一共四段:

　　1学徒，新设计师走进工作岗位，跟怎样的师父很重要，我的学徒期跟了两位师父，虽然时间不长，但是很荣幸他们都是理论丰富的教育家，给我的学徒期丰富的营养。这的确对我后来逐渐形成的1917设计理论提供了一个相对清晰的框架。大多数公司都只让员工画图，真正传播理论的公司很少。理论的吸纳对未来所成就的高度会有比较大的影响。

　　2蛰伏与思考，就是你所说的赋闲8个月，准确的说是因为年少轻狂的想做自由职业。然而这并没有想象的那么简单，很多年轻的设计师都会有心比天高、盲目自大的时刻，但这种经历我认为是不成熟的表现。而为什么现在我将这个阶段称之为蛰伏与思考。我是个不太容易对自己的过往后悔的人，走过的路即使再不堪我也总试图去捕捉一些正面的能量。这个阶段，的确是对我设计思想的一次洗礼。

　　3积累，每个阶段的目标我一般都规划的很清晰。在准备重新进入职场时，深知自己实战经验的缺乏，所以我希望寻找工作量最大的公司去训练，那么只有家装才可以如此，如此进入这个门，一直到今天。

　　4创业，04年我的创业是机遇要大于条件的，那是第一代网络设计师创业的时代，机会要远远好于今天，今天市场的竞争要激烈很多。即使在当年，我也是在手里不断有业务的情况下才敢于迈出这一步。创业不是我的终点，其实只是我职业生涯的开始，设计思想的萌芽。我的职业经历每个阶段虽然时间短，但学习到的东西到今天都是受益匪浅的。

　　1917设计杭州城西分公司内景，张玮设计。

　　二、当初在上海创立1917设计工作室，创业前三年业务来源、操作模式和生存状态是什么样，是怎么做起来的?从工作室到设计公司到设计型装饰公司再到直营连锁企业的发展，你觉得最重要的是什么，你是怎样步步为营去做的?

　　张玮：工作室状态与企业状态我认为可以从组织架构、团队建制、业务模式、流程建设、文化积淀等几个方面来判断差异。

   　 1917的前3年，正是两三个人的工作室状态，最小的生存成本，依托网络为推广平台，和如今的很多工作室一样，靠自己的作品口碑去赢得客户。然而创业的最初我们就有对未来的一些铺垫。比如：产品的市场号召力，我们做的每一个作品，一定要有市场引导能力的。品牌意识，我们坚持做团队品牌，因为个人品牌很容易陷入未来难以扩展规模的窘境。而工作室逐步壮大必然会经历一个又一个的瓶颈。早期大约分为：1、5-10人的规模(自行可控);2、10人以上(业务发展瓶颈);3、25人以上(管理完善瓶颈)。

　

  　 投诉是最容易爆发在20人左右的阶段。因为这个阶段，制度不成熟;架构不健全;文化没形成;危机公关没体系。我至今感激我们曾经在很早就拥有这样的经历，让我们变得成熟。正是因为不断的在投诉中完善架构，在问题中补充制度，在效率中优化流程，在磨合中形成文化。最终工作室状态才会转化为企业化的状态。当然一切的前提是市场，没有市场就不会有任何问题出现，没有问题就不会有成熟的一天。

　　1917在07年就有连锁直营的雏形想法，主要有以下因素：1、1917定位的是非大众的细分市场，他有很多的特征，比如：年轻化，有涵养，追逐设计的新鲜和品味。如此非大众的群体，一个城市显然满足不了。2、1917的品牌影响力的土壤是产品本身，她就像蒲公英一样随风扩散，外地市场会有强烈的需求。3、1917拥有自身独特的设计文化，难以复制，直营是我们必然的选择，或许走的不会很快，但是会很纯粹。

　

      一个企业最为重要的是什么?我认为是品牌。

　　设计产品的独特性和市场号召力是首要，而且需要有烙印，要让人很清晰的通过产品就能识别品牌。这些烙印会变成设计文化，从而衍伸为品牌文化。这就是一个品牌的性格和气质，她不仅是一个名字，她有形象，有气质，有性格，有血有肉、活生生的出现在每个消费者的脑海里，而且她会越来越成熟，会出落的楚楚动人，会让人膜拜追捧。只有立足于这些，品牌的市场价值才会无限放大。

　　1917经典作品《和光同尘》，张玮设计。

 

　　三、你是怎样定位1917品牌?你觉得1917与市场上其它同类公司的典型区别和优势在于哪里?几年以来你是怎样去打造品牌属性和大众认知度的?说说你想表现给同行和市场看的1917的特点吧。

　　张玮：一个品牌就应该是有一个准确的市场定位，如果你想做大而全那么必然不会形成品牌性格和气质，因为你的客群很杂无法还原给你一个统一的品牌气质。细分品牌才可以去覆盖更多的细分市场。我们对1917的定位就是看似高，但实则消费起来仍是不吃力的感觉，我一直说1917是ZARA，不是LV、爱马仕，也是从这点出发。

　　1917的细分市场定位：

　　主牌——1917

　　客群：都市精英——有一定文化素养、品位，对美感有要求，对生活方式注重的人群。1917的独特产品必须要这样的精英群体来配合，如果不是这样的客群，即使学习了1917的设计技巧也无法用的上。

　　定位：中端，主牌不做高端是因为高端无法量化，会导致主牌丧失人气，一个没有人气的品牌，再高也难有市场潜力。我们对1917的定位就是看似高，但实则消费起来仍是不吃力的感觉。

　　运营渠道：网络品牌植入

　　副牌——云顶会

　　客群：贵族生活群体——相对1917，这个群体对身份地位有更高的追求，云顶会在打造产品时会充分展现业主的社会地位和贵族生活方式。

　　定位：高端。

　　运营渠道：传统营销渠道

　　1917与部分同类公司的差异：1、品牌策略立足产品本身而不是营销技巧。打造准确定位的产品是核心，营销技巧辅助。2、产品贴合市场需求。我们通常不会做曲高和寡没有市场号召力的产品，我们做老百姓能接受，想要，喜欢，并且能消费的产品。3、对潮流趋势和市场动向的判断与研发，我们的研发更多的是感受市场脉搏，第一时间去挖掘能够引领新市场的产品类型。4、品牌的核心分为两部分，一是生活，二是品位。这是老百姓装修房子最原始的述求，不是为了作秀，不是为了标榜豪华。产品的任何表达不可脱离生活本身。

　　如何获得大众认知度取得共鸣? 1、对市场足够的了解，才能出产与市场有共鸣的产品，这也是我们为什么一个城市一个城市的推进，能迅速获取市场份额的主要原因。因为我给的是你想要的。你没见过不要紧，但是你见到了不被我吸引就是我的问题。2、从消费者的气质入手，我们从来不会用风格去定位我们的产品，取代的一个词叫做“气质”。我们将所有的产品类型全部按照气质去分类，因为我们的出发点就是消费者的气质，我们追求抓准消费者的气质，打造符合她自身气质的产品。她如果是一个随性慵懒的人，你去做一个精致的产品必然与她格格不入。3、多元化， 1917从来不会定型任何一个设计师的个人风格，因为你是为消费者塑造的，消费者三六九等，性格品味不一，你的产品也必须多元化才会有更大范围的市场共鸣，不管你是学富五车的文化人，还是理性干练的管理者，亦或是天南地北到处跑的驴友，还是眼里只有孩子老公的主妇，你都能在我的各类产品里找到自己的气质。

　　所以1917在收录设计师作品时一个基本原则就是这个产品是否拥有独一无二的气质，能抓取一个新鲜的市场族群。这也激发设计师需要不断的去挖掘每一位客户的差异化、个性，并表现在产品中，以吸引新鲜的市场族群。

　　1917经典作品《天玺燕园》，张玮设计。

　　四、我们常在网上看到1917的作品，但是你并不像很多公司老板一样频频出镜，甚至在网上也很难找到你的访谈信息和个人情况。好像一般品牌与创始人总是粘连在一起的，请问这些年你是刻意追求低调不宣，为什么，怎么平衡的?你现在1917内部主要负责什么工作呢?

　　张玮：企业品牌远大于个人品牌。而且在公司里的分工我不负责公关外联这部分，因此显少露面也是正常。我更注重打造团队，塑造文化，丰富品牌的内涵，对1917的认知就足以让我觉得满足。

　　周易说万物分阴阳，阴阳和谐为最佳状态。我还有一位大学同窗合伙人汪总，他的个性阳光直接，果敢坚毅，执行力一流。那么我们的组合正为阴阳和谐。我更关注策略，精神，文化。他会更关注战略，行动力，管理。一内一外，一静一动，一位着眼长远战略，一位关注短期目标。分工协作，达到团队的最佳状态。

　　我在1917内部负责的主要工作有：1.研发，洞察市场脉搏，预判市场流行趋势，带领团队研发新产品。2.培训，整理丰富1917设计文化体系，发展为理论，培训灌输给所有的1917员工。3.塑造企业文化，培育员工忠诚度，塑造员工价值观，企业归属感。

 

　　五、我最早知道1917是通过篱笆网，因为07年刚毕业的时候我也在上海实习，那时候就经常关注篱笆网。篱笆网养活了很多设计工作室和设计公司，但是1917曾经退出篱笆网现在又再此进驻，这期间有什么策略变动?请问怎样看待在网络日趋发达下，以网络为主阵地的设计品牌与以传统营销为主的公司之间的优势劣势灵活对接?1917是怎么做的?

　　张玮：篱笆网时期我们并不明白品牌定位的重要性，总希望能跨界到其他的市场群体中，因此我们试图突破网络寻找更广阔的空间。这其实是一种简单的思维模式。渠道与客群没有必然联系，并非只有网络才是你定位的市场，其他渠道就不会有你的客群，反之也一样。

　　在我们做过各种尝试以后，发现我们的品牌群体很忠诚，界定的也很清晰。因此我们重新布局网络也是表现一种姿态，我们正在拓展包含网络在内的各种渠道，品牌的定位越来越清晰化，在战略上基本确立不改变品牌客群定位，以打破地域界限的方式来抓取更多客群的方针。

　　网络是培育客群的平台，你可以植入你的设计文化，培育你的忠诚粉丝。而传统营销是无法高成本的宣传你的品牌调性，因此你会面临传统营销客群对品牌的认知度不强，忠诚度不高等问题。如果需要实现网络营销与传统营销对接，兵分两路是一套好的方法，渠道分离，各采用不同的运营方式。

　　1917在区域市场的运营常采用的步骤是1、产品植入，强化品牌调性2、网络运营，迅速打开影响力。3、跟上传统营销技巧，品牌影响力宣传等，传统营销与先行进入的网络优势形成相互作用的影响力。最终形成品牌的多渠道整合。这样的做法早期成本不会高，很适合我们当前外埠区域市场直营拓展的战略。

　　1917云顶会内景，张玮设计。

 

　　六、现在1917开始转型，不仅仅是依靠网络优势接单，还通过展会、道路高炮和城市户外大板广告、电视台{魔法空间｝等多种方式宣传抢占传统市场份额。随着杭州{云顶汇｝开业后，公司着力去挖掘高端别墅与公装领域，这种系统性的做法让人称赞。营销手段与自身定位、发展形势是息息相关的，这些都是谁策划的?如果让你给1917从创立到现在和未来分几个阶段，你会怎么分段?高瞻远瞩，1917未来的发展远景是什么?

　　张玮：企业的发展永远不要有满足感，如果品牌发展到一个高度必须去思考下一个高度，因此我们在某个渠道逐步完善的情况下必然会考虑如何拓展新的渠道，甚至是新的市场。很多传统营销型企业提起1917都会说这是一个“网络小公司”。我完全没有异议。至于网络，那是说我们的出身。至于小，我们确实在每个城市都不会大，我向往的策略是做多，不做大。

　　做大会面临营运的风险和现金流的压力以及利润率的消耗，而做多却是我所奉行的游击战略，避开正面战场，抓取细分市场，而一旦多点成规模却能形成庞大体量。这也是最适合1917这个品牌调性和定位的。每一个城市的细分市场，我们追求逐步往高度渗透，保持1917调性的同时，用细分品牌去抓取更具高度的细分市场。云顶会就是代表。这些都是品牌发展到一定程度，自然而显现出来的一种需求，一种发展的路径。

　　1917的今天正在全力打造长三角三个直营市场的影响力，分别是上海，杭州和南京。在1917未来的行政规划中，三个大区是核心。上海大区——沿沪宁线直至镇江。南京大区——往北覆盖安徽、山东。杭州大区——浙江全境。分别完成华东区布局任务以后，将会有第四大区，会以中西部地区为第一选择。

　　1917的未来绝不是偏安一隅，我们会走出去，上海公司走向全国的屈指可数，远没有北京公司热闹，我不是上海人，我也完全没有承袭以苏北团队为核心的海派装饰的运营思想。我更欣赏北京公司的做法，清晰的客群定位，差异化的模式，远大的战略宏图。

　　1917经典作品《帕萨迪娜》，张玮设计。

 

　　七、听说新人进入1917都要做满两年助理才能逐渐开始提为主笔设计师，请问内部设计师是怎样评级的?按业绩、资历还是水平?招兵买马有什么程序?八卦一句，业务营销型的设计师进入1917，你能把他改造为技术实力派相结合的设计师吗?说说招人要求，让各位达人有机会量力而行进入贵公司深造!

　　张玮：1917与其他装饰公司最大的差异化就是我们有自己的产品烙印。所以我们不可能如其他装饰公司一样只要是专业内，有经验，能接单，就可以招进来上战场。我们必须考量你能不能做出1917的产品。设计没有好坏，也是百家争鸣的。然而1917有固定的客群，他们热衷我们的产品，就好比是客人来买iphone，你给他HTC，都是手机，功能没差异，但是他还是不会要的。

　　所以不管是谁，首先得学习1917的一套设计模式。1917或许更青睐阅历不算丰富但是学习态度端正的年轻设计师。因为他们更容易接受我们的思想。从助理开始让新人去学习和体验。强烈的学术氛围，这是我们设计文化的一部分。在1917有助理刚晋级为设计师，首案就能有出类拔萃的作品，这在其他公司或许不可想象，完全是因为有长久的训练和熏陶的结果。我们对新人的要求并不是经验首位，当然必须要能上手干活，毕竟这里不是黄埔军校。而天赋，学习能力，态度才是首要的。天赋和学习能力决定你未来的高度，成长的速度。态度决定你的心态和凝聚力。

　　一个商业型的公司必须要有业务营销型这样的设计师作为商业武器，我们需要在商业上有所作为，业务营销型的设计师如何弥补自身技术上的短板：1917会将设计技巧研发为易上手，通俗易懂的方法。比如很多人说我不会手绘，但是1917都是要手绘的，怎么办?我在招聘中从来不把手绘作为必需条件，可能只要听一节课就明白它原来就如机械制图一样简单。

　　梳理，研发，整合，培训。这是我最主要的工作。我不认为我在设计上属于很有建树的人，但是我是最熟悉1917设计文化和市场的人。1917的设计师评级会按照设计师的资历去分级，分别承接不同高度类型的客群。如果阅历不够，再好的设计能力也无法驾驭与自己阅历不匹配的客群，因为你无法展现客户的气质，回到那句老话，我们做客户气质，不是做设计本身。作为设计师来说，你自己有多少品味，那么你可以承接与你品位相似或者略高于你的客群，如果差异太大，必然无法驾驭。所以，在1917经历越久所承接的客群会越高端，这是必然的。这也会给年轻设计师很大的上升空间。

　　八、与众不同，才能脱颖而出。1917早期简约风格作品非常流行，至今风格越来越多元化，但是每套作品都具有鲜明的标签烙印，并有广大市场受众引人追捧，适合公司批量生产，这很关键。听说设计培训都是你负责，那一套系统的理论你是怎样掌握、更新并执行传承下去的?内部培训方面是怎样开展的，大概包括哪些方面?

　　张玮：我个人对市场的喜好比较敏感，每一年我都会预判各个类型的客群所喜好的产品。平时也会接触大量的设计资料，随着自己的生活品质越来越高，对生活也会有更多的理解，对客群的需求会把握的更准确。我会在某种风格盛行前告诉我的团队，这会成为潮流，并且会亲自动手打造第一个新产品最快的时间推向市场，将所有的技巧告诉我的团队。

　　我在学生时代就是一个学习能力较强的人，这其中的关键在于擅长整理和总结，变为自己有用的理论，我每年都会丰富自己的理论体系，整理成文，不断的扩展，日积月累如教科书一般的丰富。每一批新人进来都会从第一课开始，而老人会一遍又一遍的重复去听，每一遍都有更深的感悟。我常常与设计师们在一起，午饭后、下班前，聚在一起聊两句就能顺便讲一节课。

　　我注重团队的设计氛围，我们每个办公室都有很大的会议桌，其实就是设计师的工作平台。

　　我不喜欢设计师一个人坐在电脑前去做方案，拿到工作平台上来，大家聚集在一起，拿起铅笔一起做方案，这样的氛围有助于学习，培训。在杭州1917，甚至会有一个容纳30人的阶梯教室，课堂设备一应俱全。这是设计文化的一部分，也是企业文化。我们的工作方式很轻松，但是团队的凝聚力非常强。而三地区域之间的良性竞争也异常的热烈。在工作以外，三地又非常的融洽，我们有一个全公司的企业群，三地所有员工都在，即使没有见过面也会像很熟悉的朋友一样，嬉笑怒骂，融洽的环境也给员工增添了更多的情感色彩。我对所有新人入职说的第一句话就是：你要敞开自己，与我们融合在一起，在这里是一家人，所有人都是你的兄弟姐妹，遇到任何困难你都会感受到来自团队的力量。

　　1917经典作品 金地自在城。

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