【设计之企业文化】戴昆：镜像论
2014-8-7 18:40 文章来源： 现代装饰 责任编辑： 文致中和 （评论1条） 浏览量： 3832戴昆 北京居其美业室内设计有限公司执行总裁 北京居其美业从1999年创立至今，特别在高端住宅室内设计领域取得了长足发展，成为行业领先的住宅室内设计及全程软装服务提供商。自2007年始，居其开始向用户提供全面软装服务，包括了家居货品的全球直采体系、全面物流管理、全面服务等等，已成长为一列高速飞驰的列车。 “对于一个有专业追求，不断进取的公司而言，自己的业务能力和技术水平是在不断提高的。这就好像公司是一列极速奔驰的高铁，员工在某一站下车，列车仍旧会疾驰向前。”采访伊始，戴昆就对设计企业人员的流动问题给出了形象的譬喻。“对任何人，跳槽都是一个巨大的风险，不同的公司有不同的企业文化、业务方向、设计语言，如何适应是一个巨大的考验。所以员工离开，一定有着无法克服的矛盾，如果一个公司总是留不住员工，那么问题一定是出在公司而不是员工。” 戴昆在回答几个关键性问题时总不忘以己之经验作为观照，一来形象生动易于理解，二来也跟他对企业文化建构的“镜像”观点不谋而合：员工从某种意义上就是企业乃至于管理者的一个反映。运营者身体力行，对设计热爱，正值果敢，那么员工的品格及品质一定不会差到哪去。 “不管是在公司里工作还是离开出去创业，沉得住气、耐得寂寞最重要。长得快的大都长不高。”《现代装饰·家居》对话戴昆 【最近很多空间设计企业的微信平台都在打招聘广告。从不同的广告策划，也可见一家公司的个性。有的声称他们是专业的平台，有的打出的是办公环境的优势牌，可不约而同的所有招聘岗位都需具有一定工作经验的设计人才。据您的分析，哪些条件才最能吸引有实力的就职者？】 戴昆：不知道您有没有留意到我们公司的招聘广告？我们公司的招聘活动完全是针对应届毕业生展开的，目前针对的是应届的全日制本科和硕士研究生。我个人认为不管一个企业能够提供多么优厚的条件来吸纳新人，都一定会有开出更好条件的竞争者，所以招聘条件不是招聘成功与否的关键点。当然，提供给新员工基本的生活所需也是有必要的，甚至还应该让他们感受到自己的书没有白念、所有辛苦都是值得的，有回报。 我们公司招聘的主要优势是在于强调居其室内设计是一所学校，我们需要的是健康、积极、有良好专业素养的应届毕业生，我们欢迎大家在我们的团队中成长。这些孩子进来公司以后，他的同事、领导也都是在我们这里从头开始的，所以大家都会给新人足够的耐心和帮助。可以说，进入我们公司的新人成材率是非常高的！ 【处在不同发展阶段的设计企业都不约而同碰到人员流动的难题。这好像是室内设计企业的一个通病。往往设计企业内学成出来后单干的案例特别多，他们大都自立门户，并无形中带走一部分资源，给企业造成一定的影响。居其美业是否也碰到这样的问题，无奈之余是否做过一些补救？】 戴昆：我们的人员流动性并不高，甚至于低到我们会有意识地采取一些措施来增加人员的流动，因为毕竟一个团队还是需要健康的新陈代谢的。我们从来不认为员工，哪怕是曾经的骨干员工的离职会对公司的业务构成冲击。对于一个有专业追求，不断进取的公司而言，自己的业务能力和技术水平是在不断提高的。这就好像公司是一列极速奔驰的高铁，员工在某一站下车，列车仍旧会疾驰向前。一个积极的公司当然应该有能力不断地自我否定过去，迈向新的未来，如果过去终将是会被自我否定的，那么员工带走你过时的观念和技术又有什么可惜的？ 对于我们而言，我们这些年不断地组织分享会，和设计师朋友分享我们的设计思想和成果，这本来也是我们成长的动力之一。如果离职的员工再创业就会威胁到公司的业务，那只能说这家公司自身已经丧失了活力。因为各种原因从我们公司离开的很多孩子，还是我们很好的朋友，遇到我去不同的地方出差、讲座、展览，他们都会赶来看我，这是让我极为感动和欣慰的，说明我们居其这所学校还是令人留恋的。 【很多公司都提出，我们有比较完善的晋升机制，对设计师也大都遵循情感管理，有很大的灵活性，那么，到底为何员工还是要走？包括单干在内，难道薪资待遇真的是最大的驱动性么？如若是，以利益为驱动的整个行业，是否能保障其良性发展？】 戴昆：我们每个人都是从年轻，从毕业生走过来的，我想对这些问题只要从自己的身上去找寻就有答案。关于薪资待遇，我想对于年轻人，特别是对自己的理想和自己的未来有追求有期待的年轻人而言，这恐怕永远都不是自己首先会考虑的问题。我毕业以后进入北京市建筑设计研究院工作，当时的工资是八十九块五，这是我所有的工作单位选项里面最低的（当时的工资机制，市属的事业单位工资标准低于部委所属单位），要知道我在学校的时候业余出去早就月收入上千，这是多大的差距？但是收入的考量根本就不在我的比较范围内。年轻人最在意的是所进入的团队是不是有能力让自己继续成长，在工作的领域内处在一个什么样的水平。至少在当时，北京市建筑设计研究院是中国最好的建筑设计院，甚至不是之一，所以对我来说能否加入这样的团队是唯一的考虑。事实上，后来回顾在北京院生活工作的日子，前辈大师们的点滴教诲是我一生的宝贵财富。 当然，薪水问题总是要有人去想的。在我看来这个问题主要是应该由老板去考量，因为老板有决定权。我会时不时地了解下公司附近的房租水平，什么时候上涨和涨幅多少等等，我觉得不应该让员工在这些问题上太多分心。房东说要加两百，我们的员工一定要先得到三百的补贴！我们的本科生入职工资这些年从三千、四千到五千就是在考虑北京的生活成本，回想自己当年一个人来到陌生的城市工作，住了三个月地下室招待所，现在我的员工一定不用再去住地下室了！ 有些员工希望去创业，这也是好事，现在的老板不也是当初创业出来的吗？作为前辈和兄长，我们只能帮他们分析利弊，是不是合适创业的人和时机等等。创业是个梦想，肯定有钱的因素，但往往不全是为了钱。我觉得有时候更多的是为了自我价值的实现和证明，所以如果公司团队同样能够提供给每个员工证明自己的机会，大家就不一定要出走。我们每个人的收入，从一个方面代表着社会对其价值的认可，所以年轻人追求更高的收入和条件无可厚非，只要用正确的方法通过自身的努力去获得，就值得鼓励。 【谈谈您对当下室内设计企业文化的总体印象？哪家公司您认为做得比较好，值得推荐？您所处公司的企业文化内核是什么？】 戴昆：其实，只要是在市场上表现良好的企业，企业文化的建设一定都不错。企业文化归根结底是这样一群人一起对待工作的态度和工作方法，试想一群各怀私心杂念每日无所事事的人可能把工作做好吗？那又怎么能赢得市场的信任？所以说，只要你看到人家作品好、市场口碑好的，大体上人都不错。设计如其人，作品就是设计师在镜子里的影子。 我们公司的企业文化精神来自于对我们十分尊重的业主的学习。绿城地产“真诚、善意、精致、完美”的追求，我们十分认同，也努力将其贯彻至我们的工作当中。 【不同发展阶段的企业，在人员的组织架构上也不尽不同。由于室内设计企业是创意为主的公司，行政手段往往与情感管理相结合。有HR研究数据表明，当一位优秀人才提出辞职时往往已深思熟虑，最好的挽留机会已经失去。也就是说，管理和疏导很重要，公司当及时排解员工所需，并最大限度地对其职业规划提供帮助。对此，您有怎样的感触，请结合实例谈一谈？】 戴昆：人力部门在公司很重要，但是在设计公司里相当长一段时间内精神领袖的作用更为突出。公司的创始人往往担当着整个公司的精神领袖，这个带头作用是不可忽视的。我们可以看到很多的设计师只是把设计作为一个谋生挣钱的手段，自己对设计没有太大的兴趣和热情。所以在创业阶段，热力十足、勤恳有加，带领团队兢兢业业，一旦经营局面打开、公司收入稳定就立刻失去了对工作的热情。每日呼朋唤友、打球喝酒不亦乐乎，如果一个团队的精神领袖垮掉了，如何让成员继续拼搏？我想在每一个团队中，后进者的努力目标就是先进者。作为公司精神领袖的创始人是有义务为员工树立榜样的，不管是给员工灌心灵鸡汤还是树远大理想，都不如以身作则来得实际。 员工离开，无非是在某些方面对公司、对自己失去信心，所以挽留是没有用的，检讨公司自身的不足才是正道。试想我们自己做员工的时候，难道不想在一个单位里一直成长吗？对任何人，跳槽都是一个巨大的风险，不同的公司有不同的企业文化、业务方向、设计语言，如何适应是一个巨大的考验。所以员工离开，一定有着无法克服的矛盾，如果一个公司总是留不住员工，那么问题一定是出在公司而不是员工。 所谓情感管理，往往被很多公司的管理者给形式化了，认为员工生日发个蛋糕就是情感管理了。在我看来，情感是细微的，需要认真观察和体会才能理解的，只有真的爱员工，把他们当自己的弟弟妹妹才能帮到他们。比如前几年，我们公司进入育龄的女员工多了起来，每次有员工怀孕来告知领导的时候，经常会用“戴总，对不起……”这样的话来开头，意思是会影响到工作安排，给公司添麻烦了。可是这个话在我听来很不入耳，对一个女孩来说结婚生子是大喜事啊！换了是我的妹妹，我该多么替她高兴。所以我总是先表示恭喜，然后告诉她们，我们的公司有今天的成绩都是大家努力的成果，所以休息是应该的、请产假是应该的，这是公司应尽的义务。大家并不需要歉疚，是我们欠大家的，能帮上忙很高兴！这样的次数多了，我们索性召开了一次全体员工会议，告诉大家作为公司的老板们，我们认为有宝宝出生会给公司带来好运，所以谢谢大家，请加油！真的把员工当作伙伴、亲人并不容易。而很好地掌握管理的度，在大家需要的时候关心、关怀，同时还能确保不让自己的价值观和生活观影响员工的生活方式选择，这就是更高的境界了。要让大家都感觉到在一个充满尊重、友爱的环境中生活与工作。 【作为一家室内设计企业的运营者，您觉得一名设计师在企业中最佳的成长阶段过程大抵是怎样的？当他达到职业规划的顶端，具备独当一面的能力，希望能独闯天下时，您会怎么做？】 戴昆：我想作为一个企业的管理者，我的看法可能会让很多年轻的朋友认为是立场不同，所以结论不同吧？那么以我的经历为例，至少我是这样走过的。1993年大学毕业以后我进入北京市建筑设计研究院工作，到1999年底离开。这一段时间是我真正接触实际的工作，完成基本的专业知识积累的过程，现在回顾起来，能进入一个高的平台去学习和工作是一生最宝贵的财富。这一个阶段的经历和积累远比我的大学时代要重要得多，遗憾的是当时年轻沉不住，在北京院工作的时间短了一些。除了当时的国营单位体制比较僵化，年轻人终于没有能把基础打得更加扎实就离开外，诱因之一是我工作满五年后所里准备保送我去读清华大学的在职工程硕士，而院里的领导把名额给了别的同事，我自认为不公平（所里的领导也再三上书院领导，但是无果），哈哈，就坚定地认为这里不适合我。这个坏脾气和大学本科的学历后来伴随了我一生了。事实上，之后我又用不少时间为前面的浮躁补课。我的经验是设计师的学习期大概要十年左右，第一个阶段是基础工作能力的学习，第二个五年是在设计实践中学习、试错、增长经验。就我自己而言，第二个阶段我用了十年，在我工作十五年以后我才觉得自己对设计有了些理解与喜好。我觉得设计师的积累是一定要通过足够的时间和工作量才可以完成的，所以大部分的设计师创作的高峰期是在45-55岁之间，就我而言其实这个时间还没有到来，应该加紧充电才对。所以我的建议是不管是在公司里工作还是离开出去创业，沉得住气、耐得寂寞最重要。长得快的大都长不高。 【七月份到了，这是应届毕业生的择业季，大家所在的公司每年会提供相应的见习机会给应届毕业生么？这部分人的流动性大不大？】 戴昆：我们公司对实习生持有很严肃的态度，只有经过公司评估符合我们用人要求的应届毕业生才可以进入公司实习，实习期间要领实习工资并且签有协议。我们的实习期是不超过三个月的，这三个月实际上是一个双向选择的过程，实习生要实地参与工作来判断这份工作是不是他喜欢的，我们也要了解简历资料上看不到的部分。东莞室内设计公司 东莞室内设计网 东莞装修设计 【除上面讨论的以外，您觉得还有哪些方面可以加大企业对员工的黏着性？】 戴昆：我想一个公司的企业行为，企业领袖的个人行为，都会深深的影响到每一位员工。甚至于我认为，员工就是企业和领导的镜像。所以管理其实也不难，希望员工正面，那么企业的经营和管理一定要正面；希望员工不可以收受厂家的礼物，公司首先做到不送礼不收礼；希望员工的生活、心里积极向上，企业的领导首先就要做到真诚善意的对待生活。如果我们每一个人，都在自己喜爱的环境里面和朋友们一起做着自己喜爱的工作，同时也能取得合理的报酬、让社会尊重，让家人自豪，那么离开的理由是什么？
