作为家装行业内唯一一家上市公司，东易日盛的办公地点并没有想象中高大上，而是坐落在某一写字楼层内，整体办公布局相对“传统”，各部门独立办公，较为封闭，没有过多年轻叽喳的声音，与其说是沉寂，不如说是具备刚刚成年应该有的沉稳。

吃一堑，长一智，东易日盛曾经犯过的错

1997年成立到2001年，东易日盛的发展一直很顺利，2002年东易日盛尝试进行业务扩张，膨胀心作祟促使公司业务延伸至公装、精装、高端原创设计、原创进口家具等。

业务扩张并没有带来正向作用，反而拖垮了业绩，公司的运营能力无法驾驭业务多元化发展，现在回想起来，陈辉承认，当年因为心态膨胀导致企业做了一系列错误的选择，员工数量猛增、战略冒进、缺乏明晰的思路、缺乏人才和决策能力。在发现这些问题之后，战略上及时做了调整，业务层面也做了很多优化。

对于原创进口家具业务的关停，陈辉认为，进口家具业务没能继续下去并不是因为市场没有被开发，而是当初没什么经验，只考虑面积大，没有综合考量各方面因素，导致选址出现大问题，另外当时团队的销售能力也存在比较大的短板。整顿后，东易日盛留下了收入较为稳定的高端原创设计，专注少有人关注的1+3创业型小户风景业务。

面对如今涌现的创业者，陈辉觉得他们是幸运的，虽然现在创业可能没有早几年容易，但在资讯信息发达的当下，有太多创业成功的标杆可以借鉴，有行业经验可以参考，至少不会走太偏。在后来与众多创业者交流的过程中，陈辉依然觉得，当时如果出现一个有经验的人给东易日盛出谋划策，或许就不会走那么多弯路了。

因为创新升级，遭遇了前所未有的多重压力

2002年战略调整和业务优化以后，东易日盛开始主推家装成品化，进入高速成长期。

一直持续到2008年，东易日盛的家装业务受阻，由于生活方式的嫁接，产品研发及落地受工厂导向，不同的工厂在风格、材质、色彩上无法协同，家装市场迅速增长倒逼着东易日盛创新升级，当时，陈辉下定决心开工厂。

因为开工厂让陈辉肩负了不小的压力，甚至外面开始谣传东易日盛要倒闭的消息，认为这次东易日盛要毁在工厂上了。陈辉告诉亿欧，压力不仅来自外部人员的造谣和批评，同时也面临企业内部的不理解。好在工厂逐渐转化为东易日盛核心的竞争力，反对的声音也随之减少。对于开工厂所引发的争议，陈辉表示能够理解，他认为东易日盛的发展确实受工厂影响慢了下来，但就目前的企业发展状况来看，依然认为当初的选择是对的。

慢即是快

快即是慢

东易日盛利用自有工厂的优势严格控制了生产周期和产品质量，满足了消费者定制的需求。关于全屋定制，陈辉觉得这是东易日盛很早就一直在做的事情，只是此前并没有下一个定义。对于陈辉而言，如果没有工厂，东易日盛在互联网家装业务的开展也会很吃力，互联网家装所要求的高性价比、定价权，对订单、生产、配送的把控，都需要工厂进行匹配。

亲自操盘速美，与外界的质疑无关

陈辉的角色转变，有三个阶段。2002年之前，陈辉主要负责公司战略、研发、新业务拓展，2002年做了战略变革后，陈辉只做董事长，一直到2014年2月，东易日盛在深圳A股成功上市，陈辉才重新接手实业运营。

东易日盛为上市准备了10年。从2004年开始筹备上市，10年公司业务保持不变，也不敢有任何调整，怕影响上市进度。2014年2月，等东易上市之后才开始卧薪尝胆，陈辉认为东易日盛发力的时间才刚临近。

2015年7月15日，陈辉亲自操盘速美超级家，做首席产品经理，他认为速美超级家，是基于互联网的产品化家装，需要围绕产品来做，同时也包含了设计、供应链、供需链、信息化系统、数据化系统的建设，实际上是一种商业模式的探讨。

对于公司整体而言，速美超级家是公司战略机遇点，也是战略风险点，战略变革失败，极有可能从此一蹶不振。

2016年8月，东易日盛公布2016年半年报，上半年实现营收11.29亿元，家装收入占比92%，“实业轮”A6业务一直以来都是东易日盛营收的主要支柱。而对于日后业务的重心，陈辉表示，A6的业务属于高端个性定制的消费群体，是三角最高端，速美超级家的用户覆盖面积在中端，市场占比80%左右，如果能够实现标准可复制，速美的空间会很大。

高频收购

东易日盛“资本轮”和“实业轮”双向驱动

2016年7月19日，东易日盛拟现金出资4.5亿元收购上海申远30%的股权；7月31日，东易日盛再收购创域实业51%的股权。对于东易日盛一个月两起收购事件引发行业内不少讨论，面对如此土豪式的挥霍，陈辉表示，高频收购是“资本轮”对产业进行的深度布局，至于都在上海，可能是个巧合。

在提及外界对东易日盛“上市公司不过如此”的评价时，陈辉笑道，“我很少去看外界对东易的看法，几乎不怎么关注，谢谢你告诉我这些。”

目前，东易日盛的战略主要分为两条线，一是资本轮，通过投资收购来进行战略布局；另一方面就是实业轮，陈辉认为现在只是初步进行内部结构优化阶段，明年才开始发力，两年以后，外界对东易日盛就不再是“上市公司也只有20多个亿而已”的评价了。

互联网家装在自我妖魔化

风停了硬着陆就会摔死

面对“互联网家装”新物种，陈辉认为，现在的互联网家装只是这个阶段生成的产物，提出了“商业民主”的概念，并且在真实践行。而此前，行业习惯喊着顾客是上帝，但极少有人思维转变的去提出如何实现顾客价值第一，互联网的可视化，信息透明化，践行了“商业民主”。

用一句话来概括互联网家装，即是实现了外部信息的高效联通，和内部信息的高效联通。内部信息联通占整体85%以上，是互联网家装真正要做的重点，但很多互联网家装做偏了。“现在的互联网家装公司把重点放在外部信息上面，觉得以前不如你，但现在我有互联网的光环，我要颠覆你，”陈辉笑着说，“如果现在还有互联网家装再谈颠覆，是不是脸皮太厚了。”

实现内部信息的高效联通，需要通过多年行业经验的积累，实现服务落地，但是互联网家装更擅长的是做外部的联通。东易日盛一直未对外部做大量宣传，而是选择通过数字化技术来实现占比85%的内部高效联通，之后，才会考虑外部。

陈辉认为，互联网家装行业发展历程已经开始从风口慢慢转向关口，风口还能上扬，到了关口，硬着陆势必面临摔死的结果，所以现在一部分互联网家装公司开始铺设线下渠道，服务下沉。面对互联网家装的汹涌来袭，陈辉觉得，“我有很多牌，没必要在初级阶段就出绝招。”

面对互联网家装的汹涌来袭，陈辉觉得，“我有很多牌，没必要在初级阶段就出绝招。”

对于“上市公司不过就二十几个亿”的说法，陈辉只是以“不会看财报”来回应。他认为互联网家装所强调的产值与上市公司的营业收入性质是不同的，这样的解释有些难以服众。面对自己奋斗近20年才拥有的结果，陈辉坦言，随着市场多元化的变革，东易日盛同步做了大量的战略调整，无论是资本方面还是新业务拓展，东易在修炼内功的同时寻求着商业模式的创新。

陈辉表示，2017年速美超级家会落地200家店，三年内实现300-500家门店。

互联网家装的声音和势头都很猛，房地产企业、公装公司、商业巨头争相涌入，纷纷跨界布局。客观来讲，东易日盛发展19年，一年做到23亿的业绩，相比较于行业总体规模来讲，只是沧海一粟。

事实上，家装行业经过近三年的发展，炒作概念的阶段基本已经结束，一年做到20亿算是第一个门槛，100亿更是有些遥远。要想真正催生出百亿级别的平台，创业者需要在各个经营环节上进行创新与进化，尤其是在产业互联网时代下，行业的变革不是单个个体的改变，更多的是，整个社会组织的大迁徙与大创新。至于谁能走到最后，还不好说，因为路实在太远。